Sette principi di leader in questi tempi di sconvolgimenti

"Ognuno ha accettato ormai che il cambiamento è inevitabile, ma che implica ancora che il cambiamento è come la morte e le tasse,. Che dovrebbe essere rinviata a lungo possibile e nessun cambiamento sarebbe di gran lunga preferibile. Ma in un periodo di sconvolgimenti, come quello che stiamo vivendo, il cambiamento è la norma. " --Peter F. Drucker

organizzazioni che possono &'; t affrontare efficacemente il cambiamento non può essere intorno a lungo.
Il cambiamento è la partita di oggi, e &';. Sta succedendo così di frequente che un cambiamento è appena terminata prima un altro inizio

Come si fa a garantire che tu rimanga competitivo, struttura la propria organizzazione in modo che &'; s più risorse efficaci e gestire così la società &'; s più redditizio

Guardate al futuro

Internet e le altre tecnologie, mentre permettendoci di essere in costante contatto con molti? persone, creano anche situazioni di sovraccarico. Questo può prendere il vostro sguardo dalla palla. Abbiamo bisogno di leader per mantenere le persone focalizzate sui 2-3 cose che sono più importanti per loro, il loro reparto, la loro attività o la loro azienda.

&' Immagina te; re guidando lungo la costa e sulla vostra sinistra sono colline, sulla destra ci sono le scogliere che scendono verso l'oceano blu in basso. Da questo punto di vista si può vedere per miglia e miglia. You &'; re godendo il paesaggio con la capote abbassata sul convertibile, musica preferita stanno giocando, il vento è sul viso e tra i capelli, e all'improvviso si arriva nei pressi di una curva e incontrano alcuni della nebbia più fitta si &'; ve mai visto.

Che cosa fate? Ci sono una serie di reazioni: si rallenta, accendere le luci, teso, abbassare la musica, cerca di concentrare i vostri occhi su quello che &'; s avanti.

Poi si va in giro per la curva successiva e &'; s chiaro di nuovo. Si prende un respiro profondo e rilassarsi, spegnere le luci, accelerare, alzare i brani e godetevi la vostra crociera ancora una volta.

Questo illustra l'importanza della visione, soprattutto quando le cose si muovono velocemente. Quanto velocemente si può guidare nella nebbia senza rischiare persone &'; s vita? Come comodo siete con qualcun altro guidare nella nebbia? Siete in grado di andare più veloce quando si &'; s nebbiosa o chiaro? Ovviamente, quando si e'. S chiaro

Componenti di ogni tipo richiedono che i leader essere lungimirante e hanno un senso di direzione.
Voi e il vostro team di leadership bisogno di avere una visione chiara con certezza di intenti e di idee innovative in cui coinvolgere le persone e mantenere lo slancio in movimento in avanti.

Prima Chi, allora che cosa

Jim Collins, nei suoi anni di ricerca che hanno portato alla scoperta dei cinque livelli di leadership, ci dice che bene alle grandi aziende partecipano a persone prima, la strategia secondo.
Ottengono le persone giuste sul bus, le persone sbagliate al largo, Usher le persone giuste per i posti giusti e poi capire come guidarla.

Quando si compromesso sulla qualità della persone sul vostro bus, è vacillare.
Quindi, come si fa a sapere se si hanno le persone giuste nei posti giusti?

1. Essi devono avere i valori fondamentali dell'organizzazione.
Se i valori sono lì, è possibile disegnare su di loro, se non, inaugurare queste persone verso la porta.

2. La persona giusta sul bus non è qualcuno che ha bisogno di “ gestire &" ;.
Potrebbe essere necessario guidarli, insegnare loro, aiutarli nel loro ruolo, ma non la loro gestione. Se si dispone di gestirli in comportamenti giusti, prendendo un sacco di tempo ed energie, si &'; ve probabilmente commesso un errore di assunzione.

3. Hanno la capacità nella sede che attualmente riteniamo essere potenzialmente uno dei migliori nel loro settore o di settore.
Non possono in realtà essere il migliore ora, ma hanno il potenziale per essere.

4. Capiscono la differenza tra l'avere un lavoro e responsabili.
You &'; saprete se operano in base al principio della responsabilità personale se vedono un buco e sente il bisogno di riempirlo di migliorare le cose

5.. Chiedetevi se si dovesse fare di nuovo la decisione di assunzione, dato tutto quello che sai di aver lavorato con la persona, vuoi ancora assumerlo /lei?

6. essere giusto per la gente.
Se hai la persona giusta sul bus, ma nel posto sbagliato, e' s non la persona, esso &'; problema di gestione sa. Aziende Premier connettere le persone s 'talenti e ha bisogno di organizzazione e' s requisiti

l'esempio Il

discorsi entusiasmante o parlare di futuro promettente può essere stimolante e importante,. ma costituenti si aspettano i leader di presentarsi, prestare attenzione e partecipano direttamente al processo di fare le cose straordinarie fatte. leader esemplare modellare il modo in cui e dei comportamenti che si aspettano di altri.
Sia chiaro circa i vostri principi guida per ottenere l'impegno e raggiungere gli standard più elevati, parlare apertamente di ciò che si pensa e crede. Impostare l'esempio attraverso azioni quotidiane che dimostrano siete profondamente impegnati alle vostre convinzioni e valori. Parole e le azioni devono essere coerenti.

Persone seguono la persona, non il piano.
Certo, hai bisogno di piani operativi e strategici, ma atti elaborati aren &'; t necessario per impostare un esempio. Gli esempi più potenti possono essere semplici comportamenti che vanno un lungo cammino per dimostrare chi sei come un leader: trascorrere del tempo con qualcuno, lavorare a fianco con i colleghi, essere ben visibile durante i periodi di incertezza o di raccontare storie per rendere i valori venire vivo.

colmare il divario tra strategia e Performance

I piani strategici sono meccanismi per stimolare il pensiero disciplinato.
Troppo spesso, però, i leader di aziende in rapida crescita martello del piano strategico perfetto o attendono un cambiamento di paradigma. È certamente necessario disporre di piani, ma abbiamo &'; re muovendo troppo velocemente a fare affidamento sulla realizzazione roba scoraggiante senza prendere misure supplementari per ottenere l'impegno e lo slancio

I leader capire quanto sia difficile ottenere tutti entusiasti di una visione; sanno che devono mostrare qualcosa che accade. La sfida è che a volte sul filo del rasoio sembra proprio troppo alto per prendere anche il primo passo.

In realtà, solo il 63% delle aziende di raggiungere gli obiettivi che i loro piani strategici promettono.
Dove &'; s il divario?

Secondo gli autori Michael C. Mankins e Richard Steele nel loro articolo Harvard Business Review, “ Turning strategia in Performance &" ;, il questioni chiave sono direttamente legate al modo in cui il team di leadership comunica, crea breve e piani a lungo termine, e tiene essi stessi responsabili a prendere misure in corso per raggiungere i risultati prefissati.
La ricerca fa notare che queste competenze sono i più grandi leve per influenzare direttamente la strategia —. divario di prestazioni

La cosa sorprendente è che i leader nella maggior parte delle aziende lo sanno, ma come molti altri possono non avere il know -Come e rigorosa disciplina per assicurarsi che questi problemi vengono affrontati ogni giorno.

Al fine di far accadere le cose attraverso l'impegno e la responsabilità, i leader devono consentire elettori per attaccare il divario tra strategia e le prestazioni.

* Chiaramente elaborare e comunicare la strategia e le responsabilità — , che è sul gancio per che cosa?
* Allineare leader di tutto top iniziative e garantire la collaborazione si verifica per ottenere risultati prefissati — tutti guidare per un insieme condiviso di obiettivi e non per il guadagno individuale
* Misurare e monitorare le prestazioni e ogni ogni mese per garantire un progresso continua a muoversi a livelli &mdash desiderati; progressive, risultati-driven riunioni senza spazio per un sacco di scuse

tappare i buchi di profitto

Praticamente ogni azienda si trova ad affrontare il mantenimento della quota di mercato, il taglio in testa, mantenendo il personale chiave, riducendo l'esposizione e il rischio, investendo nella R & D, gestione dei costi variabili —. e aggiungendo valore al prodotto o servizio che acquistano i loro clienti

Sei come un leader focalizzata sulla redditività come progetto di scelta?
aziende spendono soldi inutilmente perché pensano che dovrebbero o bisogno di spendere. Ci sono alcune spese non così evidenti o luoghi per ridurre la spesa per la lezione lo scarico sui profitti. Essi &'; re chiamato fori di profitto Comprare e ci sono almeno una trentina. Qui ci sono dieci:

* piani deboli - mettere a fuoco e le responsabilità
* Mantenere i dipendenti improduttivi
* lento per commercializzare
* nepotismo — l'assunzione di famiglia e pagare loro troppo
* conti lenti crediti tasso di raccolta
* Alta inventario
* Pubblicità il messaggio sbagliato, per il torto
supporto * prodotti scorretti: vendere quello che la gente compra, non quello che pensi che compreranno
* d é eccessivo ; cor, overpaying frange
* errori contabili — povero di revisione e progettazione del sistema o controlli

Il punto è che &'; s la pena di individuare, appunto, la vera fonte di redditività e gli scarichi non così evidenti su che — a guardare al di là dei numeri e nella fonte
Detto questo, le persone giuste nelle posizioni di destra sono i vostri beni più grandi, in modo da don &';. t mettere redditività sopra persone

Foster. Collaborazione

“ puoi &'; t andare da soli &"; come dice il proverbio. La collaborazione è la competenza principale che consente ai team e alle organizzazioni di funzionare efficacemente.

La collaborazione è essenziale per realizzare e sostenere elevate prestazioni. Al centro della collaborazione è la fiducia; senza di essa, non si può portare, non è possibile ottenere cose straordinarie fatte.

In uno studio di PricewaterhouseCoopers sull'innovazione aziendale nelle imprese quotate sul Financial Times 100, la fiducia è stato il numero uno di differenziazione tra la parte superiore del 20 per cento delle aziende intervistate e la parte inferiore del 20 per cento. I top performer &'; fiducia potere agli individui di trasformare obiettivi strategici in reality.1

In poche parole, quando i leader creano un clima di fiducia, tolgono i controlli e consentire alle persone di essere liberi di innovare e contribuire.
leader Fidarsi nutrire apertura, partecipazione, soddisfazione personale, e alti livelli di impegno per excellence.2

leader esemplare sanno che il comportamento egoista porterà al suicidio organizzativo, e che per avere successo, loro e i loro membri del team devono subordinare i propri obiettivi al servizio del bene più grande. Per ottenere le cose straordinarie ripristinato al dobbiamo fare affidamento gli uni sugli altri e hanno un senso positivo di interdipendenza in cui le persone sanno che non possono avere successo se non tutti riesce.

per primo ad avere fiducia. Fai domande, ascoltare e farsi consigliare.

Scegli Balance

Un client esecutivo di mine una volta mi, &ldquo detto; Quello che mi spinge come un leader efficace viene da questo ' interiore e, mi sento bene &' ; posto perché mi concedo bene. Più che faccio in salute fisica, mentale e spirituale, più mi sento esponenzialmente più potente, capace e sicuro di sé. I &'; ma meglio dirigente, genitore più bello e più produttiva e".

Jim Collins, autore di “ good to great &" ;, parla della sua ricerca di leader che aveva equilibrio e quelli che non ha fatto. Egli dice che la divisione era di circa 50/50. Per la metà di loro, la loro vita era di costruire una società, molti avevano matrimoni in difficoltà e non c'è molto altro in corso al di fuori del lavoro. L'altra metà ha avuto vita equilibrata.

E 'possibile costruire una grande azienda e anche costruire una grande vita?
Coleman Mockler, CEO più responsabili della transizione di Gillette da buono a ottimo, ha avuto una grande vita. La vita di Coleman ruotava attorno a tre grandi amori: la sua famiglia, di Harvard, e Gillette. Anche nei momenti più bui e più intensi della crisi pubblica di acquisto, Mockler mantenuto notevole equilibrio nella sua vita. Egli non ha ridotto in modo significativo la quantità di tempo trascorso con la sua famiglia, e raramente ha lavorato la sera o nei fine settimana. Era così bravo a assemblare le persone giuste intorno a lui, e mettendo le persone giuste nelle apposite asole, che lui non aveva bisogno di essere lì tutte le ore del giorno e night.3 scelse equilibrio.

Quando si guarda a entrambi i lati, la metà che ha bilanciato vite sopporta gran parte la stessa intensità e problemi nel costruire le loro aziende, così come la metà che doesn &'; t ha equilibrio.

Che cosa questo significa è che chi ha equilibrio, lo scelgono.
Sia che si può avere una vita equilibrata o una vita con gli altri componenti in esso, oltre il lavoro non è una questione di circostanze, ma una questione di scelta. Forse la metà che doesn &'; t hanno molto diversa da lavoro doesn &'; t equilibrio vista come importante

Vuoi saperne di più

Se si vuole scoprire che cosa? come un leader appassionato preoccupa, raggiungere gli obiettivi di innovazione e imparare le idee, metodi e strumenti che consentono di fare la differenza si &'; hai sempre voluto fare, contattate Kate Ripp al 303-697-5914 o via email [email protected] o visitare il suo sito www.championleadersinc.com

1. Sull'innovazione (London: PricewaterhouseCoopers, 1999), 3.
2. La Leadership Challenge (James M. Kouzes e Barry Z. Posner)
3. Good to Great (Jim Collins)
.