Non si può Mandato impegno

Quando Carly Fiorina è diventato il CEO di Hewlett-Packard anni fa, ha lamentato che la cultura era diventato quello in cui “ chiunque può dire &'; no, &'; ma nessuno può dire &';. sì &'; &"; Come vengono prese le decisioni è una parte significativa di qualsiasi azienda &'; s cultura. Come la signora Fiorina, la maggior parte dei dirigenti lottano con la priorità di creare o modificare le loro culture aziendali attraverso il processo decisionale.

Anni fa, come un alto dirigente di una società di servizi finanziari, che ho intrapreso sfidare me stesso. L'amministratore delegato, che era quasi in pensione, aveva già fatto tutta la società &'; s decisioni importanti. Ha anche apparentemente definito “ importante &"; come quasi tutte le società &'; s decisioni, anche se non ha mai esplicitamente articola i suoi criteri. Inoltre, quando qualcun altro ha fatto un “ cattivo &"; decisione (ossia qualsiasi con cui non sono d'accordo), punì il decisore. A volte che la pena fosse finanziario. Altre volte, ha letteralmente ignorato l'esecutivo a “ mandargli un messaggio e" Questo è un esempio estremo, ma &'; s anche vero. Vedo ancora i dirigenti emarginati in questo modo irresponsabile.

Dopo aver lavorato per circa tre mesi per attuare le modifiche necessarie, l'amministratore delegato mi affrontò dopo uno degli altri dirigenti, un ex rapporto diretto di suo e un nuovo rapporto diretto di mio, aveva fatto quello che ho accettato è stata una decisione discutibile. La mia risposta a questa decisione era quello di avere una discussione con l'esecutivo per scoprire il suo processo di pensiero e di chiedere la sua valutazione post mortem. Il CEO &'; s input per me è stato quello di battere il pugno sul tavolo e mi dica cosa avrei dovuto fare. Ha aggiunto, “ Rand, questa non è una democrazia e" Il mio impulso iniziale è stato quello di rispondere in natura; I didn &'; t. Invece, ho chiesto se potevamo incontrare quel pomeriggio nel suo ufficio per discutere la questione in modo più approfondito. Ho pensato che potremmo usare entrambi un periodo di riflessione. Ho anche bisogno di tempo per forgiare un approccio che produrrebbe una discussione produttiva e un risultato ragionevole.

I preparato come meglio potevo. Il mio approccio a questo tipo di sessioni era generalmente di chiedere all'altra parte di una serie di commenti o domande, le cui risposte porterebbe inesorabilmente al risultato che volevo. Ho iniziato con, “ I &'; sono sicuro credi che le persone impegnate prestazioni migliori rispetto alle persone compiacenti, don &'; t voi &"; Quando lui rispose con impazienza “ sì, &"; Ho seguito-up con, “ Credi che l'impegno è volontaria e che il rispetto, o l'obbedienza, non &"; Ancora una volta, rispose “ sì, &"; ma in modo più curiosa questa volta. Ho seguito con: “ Ho la sensazione che crediamo che la stessa cosa. Ho anche la sensazione che il problema è di arrivarci in un modo che preserverà le opzioni, non cedere le decisioni a persone che aren &'; t qualificati per farli, e tuttavia delegare le decisioni che possono essere fatte in &'; inferiore &'; livelli per persone che possono fare in modo efficace e" Ha risposto con un sonoro e". &Rdquo sì; Abbiamo poi tuffati nella costruzione di un processo decisionale in grado di raggiungere tutti questi obiettivi

Ecco i temi:. La maggior parte dei dirigenti hanno difficoltà a lasciarsi andare. Essi, dopo tutto, pagati per prendere decisioni. La maggior parte dei dirigenti hanno anche un momento difficile immaginare uno scenario in cui la delega può essere realizzato in modo efficace, così nell'interesse di tempo, solo che fanno la maggior parte delle decisioni stesse

Il problema di questo:. La gente disimpegnarsi. Dagli alti ristagnano e lasciare. Buoni esecutori muoiono sulla vite. Artisti mediocri e poveri restano perché l'obbedienza è proprio bene con loro; erano “ mailing nel &"; comunque

Peter Senge del MIT &';. s Sloan School of Management ha creato un continuum per descrivere le persone &'; s livelli di possibile dedizione. Su un'estremità dello spettro è il rispetto riluttante. La gente fa quello che &'; s previsto e non di più; essi &'; re non proprio a bordo. Nella mia esperienza, questi dipendenti possono anche sovvertire la direzione e le strategie in modi sottili che sono quasi impossibili da rilevare organizzativa. All'altra estremità dello spettro è vero impegno. Persone davvero “ vogliono &"; Essi &'; ll farlo accadere. Essi &'; ll superare gli ostacoli con la loro energia e concentrazione. Ancora una volta, nella mia esperienza, è possibile vedere le organizzazioni con persone impegnate; they &';! re scoppiettante con l'elettricità

L'impegno non può essere mandato; essa deve essere guadagnato, proprio come la fiducia. Ecco alcune domande per voi di rispondere: relativi a “ l'impegno, &"; ciò che la vostra organizzazione assomiglia? Che cosa avete fatto per creare un ambiente in cui le persone con zelo commettono? Credete che fa la differenza? Che cosa siete disposti a fare?

Copyright 2012 Rand Golletz. Tutti i diritti riservati Hotel  .;