Tattiche efficaci per la gestione delle relazioni Consultant-client

Al fine per i consulenti per essere il più efficace, un rapporto forte deve essere formata tra il consulente e il cliente. Tuttavia, durante il processo di consultazione, le questioni politiche ed etiche che rendano possibile ostacolare o aiutare il rapporto, e di conseguenza, ostacolare o aiutare la strategia complessiva. Il modo in cui il consulente gestisce queste questioni politiche ed etiche possono rafforzare o indebolire il rapporto consulente-cliente e portare a un programma di successo o insuccesso.

Smeltzer, Watson, e Barker ha sviluppato il modello del /Client Relationship Comunicazione Consulente, che consiste in 24 passi che esplorano vari aspetti delle relazioni tra i consulenti ei loro clienti. Il modello si basa sulla premessa che i consulenti spesso devono lavorare in ambienti in cui le questioni politiche ed etiche vengono sollevate simultaneamente (Smeltzer, Watson, & Barker, 1984, pag 126).. Mentre consulenza e ldquo etici; non si limitano a cercare di determinare quali azioni sono nel loro interesse, ma piuttosto quali azioni sono giuste o meglio per tutte le parti interessate, e" problemi e ldquo politici; riguardano il tipo di azioni che sono più spesso utile o dannoso per una persona come individuo, e che avanzano un &'; (Pag. 126) s propri interessi

Dopo i primi due di base. fasi del modello di commercializzazione di se stessi in qualità di consulente e avere il primo incontro con il cliente, il terzo gradino del modello è di avere lo stato del client il problema (Smeltzer, et. al., 1984, pag. 127). Questa è la prima fase che le possibili considerazioni politiche ed etiche di solito sorgono. “ Politicamente, il consulente potrebbe voler vedere solo la parte del problema, che è nel dominio della sua esperienza professionale. Eticamente, il consulente deve decidere se le importanti aree problematiche sono al di fuori la sua area di competenza &"; (p. 127). Durante questa fase del processo, i consulenti devono anche decidere se limitare la propria indagine al problema individuato dal cliente, o per indagare altre aree all'interno dell'organizzazione che potrebbe anche influenzare indirettamente la questione a portata di mano. Naturalmente, questo potrebbe aumentare la lunghezza del tempo dedicato al progetto, e il consulente può scoprire che gli altri problemi devono essere risolti prima che il problema richiesto è risolto (p. 128), tuttavia, questo è sia una decisione politica ed etica del consulente dovrà fare prima di iniziare il progetto.

Nel quarto, quinto e sesto fasi del modello, il consulente deve analizzare e ottenere dati per determinare strategie di problem-solving. Eticamente, il consulente deve determinare la quantità di informazioni è necessario per sviluppare una strategia efficace per il cliente (Smeltzer, et. Al., 1984, pag. 127), e politicamente, il consulente deve determinare la quantità di tempo e lo sforzo deve essere spendere per cercare di raccogliere i dati necessari per prendere una decisione suono (p. 128). Ad esempio, il consulente può sembrare più professionale se lui o lei non richiede più tempo per assemblare più dati, ma eticamente, se il consulente sa che una decisione più sana potrebbe essere fatto con accesso a più dati, il tempo supplementare dovrebbe essere preso per raccogliere i dati necessari. Nel settimo passo del modello, determinare le possibili strategie che possono essere utilizzate per affrontare il problema, “ ci può essere una differenza tra la strategia che sarebbe la più vantaggiosi per il consulente e quella che sarebbe più efficace (p . 128). In questo caso, il consulente avrebbe dovuto scegliere se selezionare una strategia efficace che non può mostrare i risultati subito, e una strategia meno efficace che può mostrare risultati immediati. Essere aperti con il cliente nella fase iniziale del processo, e spiegando il motivo per cui il consulente ha deciso di utilizzare la strategia più efficace che tarda a mostrare i risultati nel breve periodo, può effettivamente contribuire a rafforzare il rapporto cliente-consulente nel lungo -correre.

L'ottavo passo nel modello si rivolge ai vari gradi di rapporto consulente-cliente, e “ la misura in cui il consulente deve assumere i compiti e le responsabilità del cliente &"; (Smeltzer, et. Al., 1984, pag. 128). In questa fase del processo, il consulente e il cliente deve determinare ciò che l'obiettivo finale del consulente è — se per insegnare compiti, o li completano, e su quale livello per quanto riguarda la dipendenza, il coinvolgimento e la proprietà (p.129 – 130). Dipendenza è la misura in cui il consulente vuole che il cliente di essere a loro carico. Il consulente deve inoltre valutare il cliente ed essere aperto e onesto con il cliente per quanto riguarda il cliente &'; s livello di competenza e la capacità di essere indipendente (p 129).. Alcuni clienti possono desiderare un alto livello di coinvolgimento nel processo decisionale quando si determina quale strategia è giusto per la società (p. 129). Anche se questo potrebbe essere utile, ma potrebbe anche causare conflitti se client richiede una strategia particolare che il consulente ritiene sarà inefficace. Politicamente, la selezione del cliente &'; s scelta può avere risultati migliori, inizialmente, ma se il programma non riesce, il consulente potrebbe ancora essere ritenuta responsabile, anche se era il cliente &'; s idea. Eticamente, se il consulente si sente come se la strategia non è nel migliore interesse del cliente, lui o lei dovrebbe spiegare perché, anche se questo può comportare una situazione indesiderabile, quali l'alta tensione o la cessazione del rapporto. Infine, il cliente e consulente devono determinare il livello di proprietà del programma e delle strategie messe in atto (p. 130). Per esempio, chi avrebbe prendersi il merito per il successo o il fallimento del programma, ea che punto? Nei passaggi da 9 a 16, tempo e risorse vengono valutati per il progetto e la proposta è presentata al cliente.

Valutare l'Efficacia del Consultant Program

I passi 17 e 18 del modello di iniziare il processo di valutazione del programma di consulente. Durante questa fase, il consulente deve decidere come vasto una valutazione a condurre, determinare “ quali aspetti della valutazione deve essere utilizzato dal consulente per l'auto-sviluppo personale e quello che dovrebbe essere usato per il miglioramento organizzativo, &"; e deve separare i dati oggettivi dai dati soggettivi (Smeltzer, et. al., 1984, pag. 131). Dopo la valutazione è stata completata, il consulente deve fornire al cliente un feedback — Passo 19 (p 132).. Pur presentando il feedback può sembrare come un processo piuttosto straight-forward, ancora una volta, le questioni sia politiche ed etiche devono essere presi in considerazione durante questa fase del processo. Il consulente deve essere impegnata a condividere tutti i feedback — &mdash risultati sia positivi che negativi, perché questo è l'unico modo in cui il cliente si svilupperà nel lungo periodo. “ … problemi particolari si sviluppano quando si è consapevoli di alcune informazioni e contempla la possibilità di trattenere esso. In alcune situazioni, può essere sia moralmente e politicamente giudizioso di trattenere le informazioni (ad esempio informazioni confidenziali da parte dei dipendenti), ma in altre situazioni la decisione non è facile) (p. 132).

Passaggio 20 e 21 della il modello di descrivere il processo di risoluzione del concordato strategia e discutere le azioni future. Ci sarà un momento in cui la strategia che un consulente ha implementato è stato esaurito. Mentre molti consulenti vedono “ alcune azioni devono essere attuate, ci può essere una tendenza a renderlo parte della strategia attuale, piuttosto che fare una nuova proposta, &"; questo non è sempre la scelta migliore (Smeltzer, et. al., 1984, pag. 132). Quando il programma concordato è completato, il consulente dovrebbe valutare l'efficacia del programma con il cliente. A quel tempo, se una delle parti si sente come se non vi è più lavoro da fare, il client e consulente deve prendere la decisione se proseguire il rapporto, a quel punto una nuova proposta dovrebbe essere scritto dal consulente (Passi 22, 23, e 24) (p. 133). Se il client e consulente decidono di proseguire il rapporto, il consulente deve essere consapevole che lui o lei sarà probabilmente affrontare molti degli stessi problemi, ma su un piano diverso. “ In realtà, alcune delle domande diventano ancora più complicata in quanto la relazione tra un cliente e consulente cresce e si sviluppa &"; (p. 133). Se il rapporto è terminato, i materiali devono essere restituiti al client o consulente, basata sulle determinazioni precedenti. Decisioni relative all'uso di materiali e idee dopo il rapporto cliente-consulente è chiuso dovrebbero essere determinati prima dell'esecuzione del programma.

Conclusione

Nel rapporto consulente-cliente, ci sarà sempre essere casi in cui devono essere prese le questioni etiche e politiche in considerazione. Queste considerazioni possono portare a una forte relazione fra il consulente e il cliente, nonché la corretta attuazione della strategia, supportata da risultati oggettivi. Tuttavia, prendere la decisione sbagliata, o di una decisione che non è eticamente e politicamente il suono, può portare ad un debole rapporto consulente-cliente e una strategia fallimentare. Detto questo, anche se eticamente e politicamente decisioni suono sono fatti, ci sono momenti in cui il rapporto consulente-cliente deve essere interrotta a causa di una differenza di idee su cui l'organizzazione dovrebbe andare; disaccordi circa il livello di dipendenza, coinvolgimento o di proprietà dell'organizzazione o della strategia; o, a volte, semplicemente perché il contratto è giunto al termine. Indipendentemente dal risultato finale, è imperativo che il consulente fanno uno sforzo coraggioso per fare continuamente eticamente e politicamente decisioni valide in tutto il rapporto con il cliente per garantire risultati ottimali.

Riferimenti
Smeltzer, L. , Watson, K., & Barker, L. (1984). Il rapporto comunicazione consulente /cliente: L'analisi delle questioni etiche e politiche. Comunicazione, 13 (1), 125.
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