Perché dirigenti intelligenti decidono le Dumb

Quando aiuto dirigenti senior con i loro sforzi di creazione di strategia, I &'; esame ll strategie passate e poi i risultati, finanziarie e di altro tipo, che tali strategie hanno prodotto. I &'; m spesso stupito quando vedo che intelligenti, capaci dirigenti hanno sviluppato e attuato strategie che avrebbero dovuto essere ovvi perdenti dal get-go. Qui &'; s un esempio: la società A, una centrale elettrica dei servizi finanziari, ha acquisito una società di fondi comuni – un business che non erano stati in precedenza. Il team affare e CEO insieme credevano che i fondi comuni avrebbero tutto il loro portafoglio di prodotti, consentendo loro di cross-selling, migliorare la fidelizzazione dei clienti e, di conseguenza, aumentare le entrate e ridurre i costi di acquisizione. Mentre io &'; m grossolanamente banalizzando questo esempio, in superficie, aveva un senso

Ecco &'; s che cosa didn &'; t ha senso:. Post-acquisizione, l'inquisizione ha cominciato. La società acquirente ha iniziato a sparare sommariamente dirigenti della società acquisita, credendo che, perché (la società incorporante) erano più grandi e più redditizio, potrebbero e dovrebbero gestire la società acquisita meglio dei dirigenti ereditate correvano esso. Tenete a mente che la società acquirente non aveva esperienza nel settore dei fondi comuni. Un paio di anni più tardi, hanno piegato la loro tenda nel business perché correvano il business acquisito nel terreno. Come è successo? Come hanno fatto persone veramente intelligenti e capaci concludono che questa linea di condotta avrebbe funzionato?

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I settori emergenti della finanza comportamentale ed economia aiutare a spiegare perché le persone intelligenti a prendere decisioni stupide. Queste due discipline utilizzano fattori sociali, cognitive ed emotive di comprendere le decisioni economiche degli individui e delle istituzioni che svolgono funzioni economiche, compresi i consumatori, i mutuatari e investitori, e dei loro effetti sui prezzi di mercato, resi e allocazione delle risorse. Essi integrano le intuizioni della psicologia, economia e finanza. A loro volta, queste discipline hanno generato un ancora più recente campo – strategia comportamentale – che aiuta i decisori e anticipare o evitare o migliorano l'impatto delle proprie inclinazioni o impulsi nel prendere decisioni strategiche. Economisti tradizionale disprezzo e /o respingere i settori emergenti della Behavioral dell'Economia e delle Finanze, perché nel loro mondo, l'economia funziona senza la confusione di interazione umana.

In realtà, tutti noi prendere decisioni basate su fantasia tanto quanto fatto . Sia nel mondo degli affari o di governo, i dirigenti spesso soccombono al seguente:

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Hubris. Noi &'; re la migliore. Noi &'; re il più intelligente. Noi &'; re dei Masters of the Universe, ma, naturalmente, noi &'; re umile. Per qualche ragione, i dirigenti intelligenti e capaci spesso credono di essere infallibili. La verità:. Tutti noi raggiungere il successo a causa dei nostri punti di forza e nonostante le nostre debolezze

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ottimismo eccessivo. Credo che l'ottimismo è buono. C'è una differenza tra l'ottimismo e Pollyannaism, comunque. (Una volta ho avuto un CFO che lavora per me, che ho chiamato “ Dott. N. &"; Una volta durante una pausa incontro, non mi tirò da parte e ha chiesto, e" Volete sapere come ho avuto così pessimista … finanziando ottimisti! &";). Mi sono seduto attraverso numerosi incontri con le squadre dei dirigenti che è iniziato con un dibattito razionale di questioni e concluso con “ pensiero di gruppo e" In qualche modo, le sfide legittimi spesso vengono sottovalutati perché i dirigenti vogliono prendere una azione o complemento di azioni specifiche per raggiungere un fine predeterminato

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bias di conferma. Che &'; s la proiezione di dati che doesn &'; t supportano una conclusione predeterminata. Recentemente, ho osservato una riunione team esecutivo condotto per valutare la saggezza di entrare in un nuovo mercato. Durante la presentazione di PowerPoint dal Presidente Divisione al CEO, CFO e General Counsel, ho notato che diversi punti rilevanti e potenzialmente cambiare il gioco che avrebbero dovuto essere inclusi non erano. Quando ho chiesto al Presidente Divisione dopo la riunione perché questo era il caso, ha risposto: “ Il nostro CEO vuole davvero fare questo. I didn &'; t desidera lui a confondere la mia tesi di compensazione con la resistenza all'iniziativa &";..

vedo questo tipo di comportamento spesso tra i dirigenti e le aziende di qualsiasi dimensione di ogni settore industriale

&bull ; Disponibilità dei dati
. Che &'; sa affidamento su informazioni che &'; s facilmente accessibile per prendere una decisione. L'incessante ricerca della verità richiede spesso profondo scavo per i dati e un'analisi approfondita. Difficile, ma necessario

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Overconfidence. Mentre “ eccessivo ottimismo &"; può spiegare errori di front-end nel processo decisionale, eccessiva spiega perché molti dirigenti assumono che possono superare di circostanze negative (scegliere una o più): Il nostro popolo è grande – possono farlo; la corrente di venti prevalenti economiche non continuerà a soffiare e se lo fanno, siamo in grado di gestirli; l'ambiente competitivo aggressivo, predatori sarà certamente abbattere, ma se non, &'; ve affrontato con successo prima, ecc

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intuizione Confondere, credenze, sentimenti e fatti. 2 + 2 = 4; tutto il resto è soggettivo. Tutti noi imponiamo le nostre prospettive, informati dalle nostre esperienze, in qualsiasi situazione. I MIGLIORI dirigenti sono in grado e inclini a distinguere tra i fatti, l'intuizione, credenze e sentimenti quando si prendono decisioni. I &'; non sto implicando che solo i fatti di materia; Io sto dicendo che i fatti sono fatti e quelle altre cose non sono fatti

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ricordi difettosi o brevi. Il migliore tra noi imparare dall'esperienza. E &'; chiama saggezza. Come ho &'; ve detto molte volte, mentre la saggezza è sviluppato dall'esperienza, non è automatico sottoprodotto di esperienza. Qui &'; s la formula: = Saggezza esperienza x riflessione x implacabile onestà x responsabilità (che accetta le conseguenze, senza colpa, senza puntare il dito, senza scuse, senza piagnistei, scampo tratteggio) x cambiamento comportamentale. Ciascuno di questi elementi è necessario, ma da solo, ognuno è insufficiente; li prende tutto

• deferenza a “ esperti &";.
Un sacco di dirigenti che conservano Consulenza in strategia di rinviare alle raccomandazioni di detti consulenti senza sfida significativa. Molti consulenti giocano ai preconcetti di dirigenti, intenzionalmente o no. Spesso, il risultato non è abbastanza

&bull!; Under apprezzamento del potere delle loro voci
. Un dirigente &'; s voce porta peso. Quando un amministratore delegato fa una domanda e implica una risposta giusta, lui shouldn &'; t essere sorpreso quando ottiene risposte che comportino con la propria opinione. A “ nudge &"; da un CEO durante una riunione si traduce spesso in una mancanza di sfida, l'assenza di dibattito e una preponderanza di “ pensiero di gruppo &"; che rispecchia il CEO &';. s proprio pensiero

Quando i dirigenti rivedere questo elenco di difetti di decisione, la maggior parte si riconoscono come un'afflizione che colpisce altre persone, ma certamente non loro. Forse il più grande processo decisionale difetto che affligge i dirigenti è questa: L'incapacità di riconoscere il loro processo decisionale fallibilità e fare in modo che essi creano culture di inchiesta aggressivo proprio. “ Smart &"; non significa “ perspicace &"; “ Smart &"; non implica automaticamente l'inclinazione per affrontare e sfidare. “ Smart &"; può essere necessario, ma &'; s insufficiente.

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