Imparare una grande lezione da AIG

Circa 15 anni fa, ho ricevuto una telefonata da un partner capofila di uno dei più grandi dirigenti imprese che assumono chiedendo se io &'; D interessato a parlare con il signor Hank Greenburg su un lavoro di livello senior a AIG. Tale società è stato il grande cane nella proprietà e assicurazione infortuni ed è stato condotto da una figura iconica (Hank) che ha preso una piccola compagnia di assicurazione nel 1960 e costruito in una fortuna 10 in pochi decenni
.

Il processo abbiamo discusso correvo AIG in Estremo Oriente di Tokyo. Ero interessato, ma dopo un paio di mesi di ballare, non siamo riusciti a superare la mia ostacolo primario: ero disposto a fare un impegno di tre anni per il Giappone; volevano cinque

Se &';. re chiederti: “ Perché qualcuno dovrebbe voler andare a lavorare per AIG &"; la mia risposta è questa: il AIG che Greenburg costruito non era la stessa società che in sostanza piegato sotto il suo successore, Martin Sullivan. Qui &'; s che cosa la stampa economica didn &'; t parlare:

Hank Greenburg ha AIG con il pugno di ferro. Alcuni soci scherzato sul fatto che la società didn &'; t bisogno di una strategia; aveva Greenburg. Ogni decisione di conseguenza gli attraversò la scrivania. Autocrazia era all'ordine del giorno e di AIG ha funzionato. Anche se aveva iniziato la sua carriera come un ragazzo avvocato e assicurazione, Greenburg è diventato sia un imprenditore di successo e incredibilmente operatore – una rara combinazione – e il ragazzo, ha fatto suonare il registratore di cassa. Poteva navigare tra strategia a lungo termine e operazioni giorno per giorno con facilità. Per trenta anni, molte persone si sono ricchi presso l'azienda come entrambe le sue linee superiore e inferiore sono cresciuti a un ritmo mozzafiato. Poi, in un atto ben documentata per dispetto, la gelosia, la vendetta e l'opportunismo politico, Elliot Spitzer, che paragone di proprietà, ha ottenuto Greenburg spodestato. Martin Sullivan divenne l'amministratore delegato.

Sullivan era un ragazzo di assicurazione veramente compiuto. Aveva eseguito con successo un gran numero di imprese di AIG, sia a livello nazionale che internazionale. Non aveva alcuna esperienza, tuttavia, al di fuori di assicurazione ad una società la cui attività, dai primi anni 1990, incluso anche i derivati ​​di trading e leasing di aeromobili. Se Sullivan aveva preso le redini vent'anni prima, quando l'assicurazione ha rappresentato la quota schiacciante della società &'; s affari, sarebbe stato una buona misura, ma come ho &'; m amava dire, “ Questo &'; s vero … e se io aveva ruote Io &'; D un bicicletta e".

Sullivan &'; s stile era molto più collaborativo, consensuale e collegiale del suo predecessore. Ha delegato molti di più (e molto più grande) le decisioni di altri dirigenti. “ Che &'; s di sbagliato in questo &"; tu chiedi. . In questo caso, abbondanza

Resta con me

Delegazione è una buona cosa!; abdicazione non è una buona cosa. Dopo il loro cambiamento di leadership, AIG migrato (forse balzò è una parola migliore, in questo caso) da alla democrazia, durante la notte. I dirigenti in aree lontane del loro business – aree che Greenburg controllato con un regno stretto – improvvisamente assunto un maggiore controllo del proprio destino. Hanno cominciato gradualmente rendendo più rischiose decisioni – non perché fossero incompetenti o immorale, ma perché il loro nuovo “ libertà &"; ha permesso loro di farlo. I loro istinti imprenditoriali non sono stati temperati da Greenburg &'; s approccio multi-dimensionale. Il caso più eclatante di che era in commercio dei derivati ​​– in particolare in credit default swap.

CDF sono stati creati per consentire ai creditori di assicurare il loro rischio di default (e ragazzo, è che una definizione semplicistica). Essi sono stati etichettati come derivati, piuttosto che l'assicurazione per consentire alle aziende di eludere la regolamentazione statale; ha funzionato. Nel corso del tempo a AIG dopo Greenburg partì, CDF sono stati utilizzati per coprire i portafogli sempre più rischiose di mutui. Alla fine, sub-prime prestiti (o peggio) hanno rappresentato una percentuale irresponsabile di questo business per AIG. Se Greenburg ci fosse stato durante i due anni prima che “ ha colpito il ventilatore, &"; si wouldn &'; t hanno colpito la ventola

La colpa Spitzer, non Greenburg, e, oh sì, la colpa AIG &';. s Consiglio di Amministrazione. Prima di Greenburg &'; s cacciata, non c'era una vera piano di successione in luogo e al momento della sua cacciata, non c'era nessuno pronto ad assumersi la responsabilità per la sua quadri diversificata di imprese. Sullivan non era disposto ad assumere le redini di questa società tentacolare. Altro che Jamie Dimon (e anche questo sarebbe probabilmente stato un tratto), il dirigente giusto per questa sfida non esistesse

Ecco &'; s la lezione:. Non è possibile migrare da una cultura a suo diretto opposto con un “ plug-and-play &"; approccio. Cambiare le culture non è simile a cambiare l'olio in auto. In questo caso, tutti AIG &'; s dirigenti non erano ugualmente in grado di contestualizzare, e quindi l'esecuzione, le decisioni con $ miliardi conseguenze

Le culture sono durevoli.. Destabilizzare rapidamente; cambiare le regole del gioco con un “ colpo di switch &" ;; imporre l'ordine sul caos, o il caos in ordine tutti in una volta e probabilmente si dovrà affrontare conseguenze letali – la perdita della vostra reputazione o azienda. Massive cambiamento deve essere pianificato ed eseguito in modo preciso, modo sistematico. Esso doesn &'; t deve trascinarsi per anni, ma può di &'; t accadere durante la notte. “ Trasformazione &"; e “ sconvolgimento &"; non sono sinonimi.

Copyright 2010 Rand Golletz. Tutti i diritti riservati Hotel  .;