*** Bilanciamento top-down e bottom-up modificare i processi

"Grass-roots cambiamento dei regali dirigenti con un paradosso:. Dirigere un 'non direttivo' processo di cambiamento Le più efficaci dirigenti nel nostro studio ha riconosciuto il loro limitato potere di dare mandato rinnovamento aziendale dall'alto. Invece, hanno definito il loro ruolo di creare un clima di cambiamento, quindi diffondere le lezioni di successi e fallimenti. In altre parole, hanno specificato la direzione generale in cui l'azienda dovrebbe muoversi senza insistere sulle soluzioni specifiche "search — Michael Beer, Russell Eisenstat, e Bert Spector, perché cambiare programmi non produrre cambiamenti

cambiamento organizzativo e di pianificazione miglioramento bandi di sistemi, processi, e la disciplina. Si tratta spesso di tipo top-down, gli approcci a livello di organizzazione. Sviluppare cambiamento campioni e sostenere le iniziative locali prende la leadership. Come innovazione, molti percorsi di cambiamento e di miglioramento vengono scoperti casualmente da cambiamenti campioni fiammeggianti nuovi sentieri (opportunismo strategico).

Queste possono poi essere formalizzati e resi percorribili per tutta la carovana. Questa è una parte importante di apprendimento organizzativo. I processi di cambiamento e di miglioramento si evolvono e cambiano per adattarsi all'ambiente spostamento e ciò che è stato appreso su cosa funziona e cosa no. Entrambi top-down e locale, o bottom-up, sono necessari approcci. La sfida è trovare il giusto equilibrio.

I gestori hanno un ruolo centrale nel successo o il fallimento di qualsiasi cambiamento organizzazione o sforzo di miglioramento. Il loro comportamento è la singola variabile più importante nel processo. Ma tra quei manager che lavorano duramente per portare visibilmente e attivamente il loro sforzo di miglioramento organizzazione, molte riempire solo la metà del loro ruolo. Segnalano personalmente valori, piano, diretta e coordinata. Questo è di vitale importanza. Ma ciò che più non riescono a fare così, è seguire e servire. Essi non riescono (o non possono nemmeno hanno pensato a) il cambio servo-leadership e il miglioramento paradosso.

La componente leadership del cambiamento e miglioramento paradosso riguarda la gestione del contesto e di messa a fuoco (visione, i valori, e scopo), identificazione dei clienti /partner e le lacune da colmare, e coltivando l'ambiente per l'innovazione e l'organizzazione che apprende. Miglioramento leadership significa stabilire obiettivi e priorità e l'impostazione del processo di pianificazione e di un quadro di miglioramento.

Tuttavia, il lato servizio del paradosso è di "collaborazione." Si inizia con il riconoscimento che l'organizzazione è piena di campioni di cambiamento attuali o potenziali. Come membri o dirigenti di squadre operative e di miglioramento, queste persone sono molto più vicini all'azione di chiunque nel senior management. Così hanno un senso molto migliore di cui tattiche di cambiamento e miglioramento funzionerà. Ma forse ancora più importante, essi mantengono l'equilibrio di potere attuazione. Senza il loro impegno, le migliori piani falliranno (un'altra delle principali cause di "problemi di esecuzione").

Pensate corporativamente, agire localmente

Bilanciamento miglioramento dall'alto verso il basso pianificazione con le iniziative locali comporta l'identificazione e sostenere i campioni di cambiamento, i team innovativi, e altre iniziative che sono già in corso. A livello aziendale o a livello di organizzazione, cambiamento e miglioramento pianificazione include la creazione di imperativi strategici, obiettivi di miglioramento, impostando la vasta mappa miglioramento (come ad esempio le infrastrutture e il processo da utilizzare), e lo sviluppo di piani preliminari.

Parte di tale pianificazione comporta connessione e incorporare sacchi di cambiamento e miglioramento. Queste squadre e campioni sono spesso passati attraverso l'innovazione e fasi di apprendimento organizzativo di esplorazione e sperimentazione. Il loro (spesso non ortodosso e non ufficiale) approcci ed esperienze può essere una miniera d'oro di apprendimento per il processo di miglioramento dell'organizzazione. Poiché questi primi innovatori sono educati al piano completo di miglioramento dell'organizzazione, sono mostrati come adattare il nuovo processo e gli strumenti. Essi li possono utilizzare per costruire sulle loro precedenti esperienze e spostare sempre più vicini ai loro obiettivi di cambiamento e di miglioramento Hotel  .;