Quando Prestazioni Recensioni Underperform

Se si lascia che i subordinati selezionare i propri criteri di performance, la maggior parte del tempo che farò la scelta sbagliata. Ottenere il meglio dai vostri dipendenti con la creazione di efficaci, di alta qualità, documenti relativi ai criteri prestazione -. Ecco come

Molte persone soffrono di ansia da prestazione quando si tratta di dare o ricevere giudizi prestazioni dei dipendenti. Con involontariamente colludere per ottenere attraverso il processo rapido e indolore possibile, i manager e subordinati sperperare una grande opportunità di influenzare positivamente le prestazioni, la produttività ei risultati per la loro azienda, così come l'aiuto sia il direttore e il subalterno riescono individualmente.

Queste osservazioni vengono come nessuna sorpresa per gestore o subordinato.

Perché il Evitare

Ci sono una serie di ragioni:?
1. Prestazioni recensioni sembrano come una distrazione dal effettivamente ottenere il lavoro svolto. Dare e ricevere revisioni di prestazioni è così lontana dalle attività quotidiane di manager e subordinati, che nessuno dei due ha molta comodità o la fiducia che sarà fatto bene o in modo utile.

2. Per le valutazioni delle prestazioni a lavoro, subordinati devono essere disposti ad essere ritenuti responsabili e dirigenti devono essere disposti a ritenerle responsabili. Ciò indica sia che anche uno sforzo maggiore al di fuori della zona di ogni persona di competenza dovranno essere spesi.

3. Prima esperienza con l'inutilità di prestazioni recensioni dai lavori precedenti causa sindrome ogni credere che questa occasione non sarà diverso.

4. I manager che hanno avuto esperienze negative che ricevono prestazioni recensioni non vogliono fare lo stesso con i loro subordinati.

5. Subalterni che prendono le cose troppo personalmente e sono troppo facilmente suscettibili fanno i manager vogliono evitare la ricaduta emotiva che può venire da una revisione critica.

6. I gestori possono essere riluttanti a criticare un subordinato se il gestore si sente colpevole di aver non articolato un chiaro obiettivo comprensibile, compiti assegnati chiaramente, o fornito formazione necessaria.

Il problema più grande sia per i manager e subordinati quando revisioni delle prestazioni sono fatto male è che, alla fine, entrambe le persone saranno un cenno accettando di qualche corso di azione per il futuro che non è chiaro a entrambi. Quando subalterni non hanno un quadro chiaro delle aspettative del manager di successo quello che sembra, faranno le loro proprie definizioni di successo.

Nella stragrande maggioranza dei casi, ciò che definisce subordinati come successo sarà differire significativamente dal suo manager. Ciò potrebbe potenzialmente favorire la subordinato lavorare molto duro verso gli obiettivi sbagliati. Il subordinato è probabile che concentrarsi su una porzione ristretta di ciò che è importante per il suo manager e la sua compagnia, o può impostare obiettivi che sono completamente fuori allineamento con quelle del suo datore di lavoro.

Stephen Covey ha detto che troppo molte persone trascorrono le loro carriere che sale una scala di quello che pensano porterà loro il successo, solo per scoprire che la loro scala è stato sulla parete sbagliata.

Qual è la soluzione?

C'è un vecchio detto, "Dove c'è una volontà c'è un modo." In realtà, il suo opposto, "Dove c'è un modo, c'è la volontà," è forse più al punto. Troppo spesso subordina che non si vede chiaramente un modo, non hanno la volontà di muoversi. Ciò è particolarmente vero quando in passato hanno preso l'iniziativa, le cose fatte il modo migliore hanno saputo, solo per essere dinged "mattina stile quarterback Lunedi", da un responsabile che non era stata così chiara nella sua direzione in anticipo come egli è nella la sua critica più tardi.

In alternativa, quando la strada è libera, le persone a trovare la volontà di agire. Questo potrebbe spiegare la tendenza a executive coaching (soprattutto il modello sviluppato da Marshall Goldsmith) per apportare eventuali prescrizioni per professionale di sviluppo specifico, osservabile e misurabile sia l'allenatore e il suo /suoi stakeholder che hanno fornito input.
Da questo logica, il manager ha la responsabilità di fornire il subordinato con specifiche linee guida, osservabili e misurabili per le prestazioni. Anche se i manager e subordinati possono guardare un obiettivo con occhi diversi, hanno bisogno di eventualmente concordare in un modo che lascia ben poco all'immaginazione Hotel  .;