Change Management: E 'tutto nella mente

Dalla metà del 1990 &'; s il Standish Group hanno regolarmente pubblicato il loro Caos Report1 esaminando l'efficacia dei progetti di cambiamento e se prendiamo i loro risultati al valore nominale, allora saremo consapevoli del fatto che il track record globale di cambiamento nelle organizzazioni, non è molto impressionante – in media, negli ultimi dieci anni che riferiscono il 34 per cento dei progetti da successo, il 43 per cento semi di successo e una groppa costante del 19 per cento che hanno fallito, che viene abbandonata senza ritorno per l'investimento fatto.

Ma anche mettere questi dati da parte più sviluppo organizzativo (OD) gli operatori sarebbero d'accordo con l'osservazione che la gestione del cambiamento nelle organizzazioni è generalmente non ben pianificato, né giustiziato. Quando un manager del settore pubblico ha descritto un recente &'; lavoro agile &'; variazione progetto come &'; non è così male come l'ultima volta che &'; è stato inteso come elogi e riflette le sue esperienze ripetute di cambiamento mal gestito. Questa mancanza di gestione del cambiamento efficace è ovviamente un problema in quanto il cambiamento è qui per rimanere – come previsto da Eraclito nel 500 aC – e il ritmo del cambiamento sembra aumentare costantemente come dimostra la Figura 1.

Figura 1 Velocità di
Modifica

L'aumento Alcuni sono sconcertato dal paradosso di questo ben segnalati, rapida e continua evoluzione e la apparente &'; monotonia &'; di prodotti e soluzioni in mostra a, per esempio, la maggiore OD o l'apprendimento e lo sviluppo (L & D) conferenze e mostre. Tuttavia, negli ultimi tempi ci sembra essere un &'; nuovo capretto sul blocco &'; con l'aumento riferimento alle neuroscienze e come questo trasformerà l'efficacia dei nostri interventi sul posto di lavoro – molto simile a come l'e-learning e ora m-learning sono stati acclamati.

Tuttavia non vi è alcuna panacea per indispone organizzative e ci sarebbe sciocco da credere chi ci dice il contrario. Eppure, anche tenendo conto l'hype e la profusione di neuro-nonsense, neuroscienze sembra emergere come un nuovo strumento per aiutarci a capire e lavorare con il pensiero e il comportamento. Come Abigail Baird di Vassar College suggerisce; è ragionevole diffidare di qualsiasi neuroscienze postulato su apprendimento che doesn &'; t sembrano avere un senso o di supporto teorie consolidate.

Anche se le neuroscienze è molto &'; du jour &'; non è affatto nuova, come siamo sempre stati affascinati con il cervello. Trapanazione (fori nel cranio) è la seconda più antica procedura chirurgica registrato con la prova di questo risalenti al Neolitico. Il fascino del 19 ° secolo con la frenologia (sentendo la forma e irregolarità del cranio e l'utilizzo di questo dedurre tratti intellettuali e caratteriali) è stato, alla fine, per quanto un fenomeno sociale come quello scientifico e, anche se rapidamente screditato, la frenologia &'; s eredità duratura – il concetto di localizzazione delle funzioni cerebrali, ha, in misura, stato convalidato dalla scienza moderna.

La porta permette scienza moderna di fare importanti scoperte nella nostra comprensione del cervello scoppio aperto nel 1977, quando il mondo &'; s è stata presa prima immagine a risonanza magnetica (MRI). Questo ha segnato un rapido progresso delle tecnologie di imaging che continua a ritmo sostenuto. Dalla risonanza magnetica è venuto fMRI; la capacità di immagine il cervello come ha eseguito varie funzioni che ci ha dato la comprensione senza precedenti di come funziona il cervello.

Dato che questa tecnologia continua a sviluppare l'impatto della neuroscienza sulla società nel suo complesso non può che essere ancora più rapido e diffuso di quanto già non sembra destinata a essere. Una piccola indicazione di questo è il fatto che gli auricolari neurofeedback credibili ora costano solo un paio di centinaia di sterline. Se si sceglie di farlo, ora è possibile stare a casa con la console giochi e ottenere immagini accurate della vostra attività del cervello, in tempo reale, sullo schermo di fronte a voi. Lo sviluppo del software che renderà questo realmente utilizzabile sta guadagnando slancio rapido. Chi sa che cosa accadrà se e quando la stimolazione cerebrale profonda diventa un processo di DIY?

Forse di più rilevanza – per ora – alla L & D mondo è l'area emergente di nootropics o &'; smart drugs &'; e integratori che aiutano a ottimizzare le prestazioni complessive del cervello in termini di memoria, l'attenzione, la concentrazione e la motivazione. Le implicazioni della crescente prevalenza di questi dimostrati efficaci, se non ancora dimostrato sicuro, sostanze per i processi di reclutamento e selezione, centri di valutazione e sviluppo e la gestione delle performance nel suo complesso sono un campo minato pratico ed etico per il quale abbiamo difficilmente anche iniziato a preparare .

Neuroscienze e Change Management

Ma mettendo da parte queste preoccupazioni, come possiamo usare le neuroscienze per migliorare la gestione del cambiamento? Dalla grande quantità di nuove conoscenze che è emerso nel recente passato dobbiamo concentrarsi su solo tre punti che l'esperienza ha dimostrato di essere modi utili per migliorare la gestione del cambiamento.

Self-Directed neuroplasticità

Il primo di questi è &'; neuroplasticità &'; e vi è un sorprendentemente basso livello di risposte positive quando si fa un “ mostrano le mani se si ha familiarità con il termine" immergere prova durante gli scontri degli altoparlanti.

neuroplasticità è una delle cose che possono dare speranza per condurre in modo più efficace e ndash cambiamento; ora sappiamo con certezza che il &'; vecchio cane può imparare nuovi trucchi &' ;. Contrariamente alla scienza da tempo accettato è ormai chiaro che il cervello adulto può cambiare – è plastica – e che siamo in grado di prendere il controllo intenzionale di questo processo per fare un cambiamento duraturo alle percezioni abituati, il pensiero e il comportamento.

Questo può essere un fatto estremamente liberatorio e molte delle persone che ho condiviso questa prova con anche sembrano trovare molto consentendo di sapere che se hanno un cuore sano, polmoni e cervello poi possono fondamentalmente e permanentemente cambiare il loro modo di pensare. La capacità è lì, tutto quello che serve è la motivazione. L'avvertimento di questa buona notizia dal punto di vista OD è che, per essere realmente efficace neuroplasticità bisogno di essere auto-generata, che si basa sul nostro momento o momenti di intuizione e incorporati dalla nostra attenzione proprio deliberato.

La prova di questo viene da studi fMRI di studenti universitari che cercano di risolvere i problemi sempre più difficili. Quando dato la risposta a un problema non erano in grado di risolvere l'impatto neurologico è stato visto trascurabile. Questo è in contrasto con quando sono stati persuasi e diede una gomitata nel trovare la risposta se stessi in cui il &'; eureka &'; momento era chiaramente visibile come un aumento dell'attività neuronale – la creazione iniziale di un nuovo percorso nel cervello. Rivisitare questo percorso con la giusta attenzione densità di attenzione, un mix di frequenza, la durata e la qualità, consente di sviluppare da un &'; strada sterrata &'; per un &'; superstrada &'; che diventa il nostro difetto &'; andare a &'; risposta ad una particolare situazione o circostanza.

Tapping per questa capacità di auto-diretto neuroplasticità (SDNP) ha implicazioni significative per il modo in cui condurre e gestire il cambiamento nelle organizzazioni. Ad esempio, il track record poveri del tradizionale &'; superiore raccontare mezzo cosa fare per il fondo &'; cambiamento approccio può essere spiegato, in parte, dall'assenza di SDNP e che il successo del cambiamento bottom-up organico può, ancora in parte, essere attribuito alle sue radici SDNP. Figura 2 cerca di rappresentare graficamente mostrando che in scenari di cambiamento tipiche del tempo la gente arriva a coinvolgere, riflettere, considerare, esplorare e interiorizzare il cambiamento spesso sembra essere inversamente proporzionale a quanto direttamente saranno colpiti da essa.

Figura 2 che ha il tempo di guidare il cambiamento?

Un esempio di questo è un recente lavoro con una università che, al momento di definire una nuova strategia, ha dato la squadra senior leadership vasta off-siti e giorni lontano per affinare e affinare il nuovo piano strategico. Mentre quelli che sarebbero maggiormente influenzato da esso, e dovrebbe svolgere la parte più grande nel trasportando la sua agile, imprenditoriale, verso l'esterno mandato erano nel complesso limitato ad un &'; municipio &'; sessione di trasmissione e una copia elettronica del ponte diapositiva.

Little occasione per SDNP di attecchire lì e quindi poche possibilità di persone proprietarie e abbracciando le modifiche proposte. Questa anomalia è ovviamente una ricetta per le future difficoltà come quelli che sono stati dati il ​​tempo e /o la partecipazione sufficiente a &'; get it &'; e coloro che haven &'; t vedono l'un l'altro con reciproca perplessità. Per far fronte a questo abbiamo bisogno di dare ogni cervello nell'organizzazione sufficiente tempo, lo spazio e la struttura di impegnarsi realmente con il cambiamento come sarà relazionarsi con loro e più importante di tutte darà l'opportunità di progettare il cambiamento in modo che diventi – a grande misura come pratico – auto piuttosto che un cambiamento mediata esternamente. Nel contesto OD fare una differenza esplicito tra &'; destinazione &'; e &'; percorso &'; può essere utile qui come ci può essere spazio per la trattativa per quanto riguarda la destinazione, ma il dettaglio del viaggio può essere molto in discussione.

Minaccia e di rendimento Meccanismi

Il secondo punto da neuroscienze che possono essere utilizzati nella pratica di gestione del cambiamento è il fatto che il cervello è cambia sostanzialmente avversi. Ci sono valide ragioni strutturali per spiegare perché è così, di cui parlerò tra poco, ma ci sono anche molto importanti ragioni emotive. E che ci sia alcun dubbio che il cervello è un organo centric emozione con la nostra ogni sensazione, pensiero, esperienza e così via passa per il centro emozione – ed essere targate opportunamente – prima (forse) trovare la sua strada verso la regione della corteccia, dove più alto ordine logico, pensiero razionale può avere luogo.

Ora sappiamo che il cervello &'; s di default risposta emotiva al cambiamento esterno è quello di diffidare di esso, molto diffidente – sorprende forse quando il nostro &'; se-in-dubbio &'; Etichetta emotivo è &'; la paura &' ;. Il cervello &'; s regola empirica per supporre che il cambiamento esterno è probabile che sia un male per noi e quindi che dovremmo abbandonare per qualche parte dove possiamo mantenere la certezza e la sicurezza del conosciuto status quo è ovviamente molto scortese da un punto di cambio di vista. Ma questa regola ci ha servito bene attraverso i millenni e dei geni dei nostri antenati che hanno lavorato sul presupposto che ogni cambiamento era buono e di essere abbracciato non sono stati trasmessi a allo stesso modo di quelli dei nostri antenati più cauti &ndash ; forse perché i nostri parenti irrazionalmente ottimista finito per essere la cena per una sciabola dente di tigre che anche se sarebbe interessante dare un'occhiata più da vicino.

I sensori primitivi delle minacce che hanno servito i nostri predecessori così bene rimanere vivo e vegeto nel cervello 21 ° secolo e altrettanto le nostre risposte alle minacce non sono particolarmente evoluti nel corso dei secoli, anche se l'impatto della &'; minacce &'; essendo risposto troppo spesso sono significativamente ridotti rispetto a quelle affrontate dai nostri antenati. Il nostro subconscio cervello &'; s reazione alla minaccia comprende ancora lotta, fuga, congelamento e flock risposte e non molto altro ancora. Professionisti OD riconosceranno tutte queste reazioni come comuni di cambiamento organizzativo. “ Nod con entusiasmo, aspettare un po ', e poi continuare come prima &"; era il consiglio che mi è stato dato all'inizio della mia carriera da un veterano cambiamento che aveva trovato questo per essere un modo efficace e affidabile di vedere fuori cambiamento indesiderato. Ricerca neurologica ha dimostrato che il cervello &'; s risposta minaccia è facilmente attivato, di lunga durata e cognitivamente intensivo – al contrario la risposta ricompensa è meno facilmente attivato e decade più rapidamente. Sappiamo anche che il cervello in modalità di risposta minaccia avrà molto diverso – e in generale più poveri – , capacità creative e decisionali sociali rispetto al rilassato e sazio &'; premiati &'; cervello.

Le recenti discussioni con supermercati del Regno Unito, che è sotto pressione per mantenere i suoi precedenti livelli di successo mostrano che ha bisogno di approcci innovativi e creativi per le sfide attuali e molto meglio giorno per giorno l'integrazione e la cooperazione funzioni attraverso. Tuttavia, le probabilità dell'organizzazione offrendo questi sono sottili come la pressione per avere successo e la paura di fallire ha creato un vicino pervasivo &'; risposta minaccia &'; mentalità che sta inibendo le capacità molto creative e sociali necessarie.

Possiamo applicare questa comprensione dei meccanismi di minaccia /ricompensa utilizzando, ad esempio, Maslow &'; Gerarchia s di necessità o rock &'; s modello SCIARPA (Figura 3) come una lente per guardare il cambiamento e cercare di determinare dove le minacce e le ricompense di modifiche proposte possono risiedere per gli individui e /o gruppi di stakeholder. Questo può aiutare di anticipare le più probabili fonti di ansia per i partecipanti al processo di cambiamento e il piano di attenuarli. Affrontando queste fonti e &'; calmando &'; la mente si può poi attingere alla creatività, sociale, problem solving e capacità decisionali che migliorano la nostra efficacia.

Possiamo anche fare in modo che in modo esplicito la superficie probabili benefici (ricompense) del cambiamento – ci concentriamo troppo sui fattori di cambiamento, senza enfasi sufficiente sui benefici – e creare una strategia di comunicazione che permetterà alle persone di trovare la propria verità sui possibili benefici del cambiamento può portare.

Per la comunicazione sia efficace in tempi di cambiamento ha bisogno di essere visivo, personale, pertinenti, emotivo e ripetuto. Le organizzazioni che realmente vogliono sostenere i loro dipendenti ad avere esperienze positive di cambiamento investirà nel tempo e lo sforzo per consentire questo – difficile da fare se il CEO sta marciando esclusivamente al rullo di tamburo del prossimo trimestre &'; s risultati. Per preparare le persone a impegnarsi con il cambiamento in modo positivo potremmo prima bisogno di dare loro un'opportunità strutturata e controllata per dare sfogo alle loro esperienze precedenti. Queste sessioni sono meglio facilitate da risorse esterne come per le persone interne c'è troppo rischio di una perfettamente comprensibile, di difesa e troppa aspettativa che avranno tutte le risposte alle preoccupazioni future.

Difesa e il &'; fallimento &'; per fornire risposte spesso porta a una maggiore preoccupazione per il processo di cambiamento e le sessioni diventano improduttive. Una cosa imparato da correre queste sessioni è che, nonostante la prevalenza del termine nella letteratura gestione del cambiamento, c'è poco genuino &'; resistenza &'; a cambiare nelle organizzazioni. Un sacco di indifferenza ma più comune è l'ansia; e riconoscendo questo come ansia è di per sé un protocollo molto utile di gestione delle modifiche. Siamo probabilmente di affrontare e '; ansia &'; in un modo diverso e più costruttivo rispetto a come si potrebbe affrontare &'; resistenza &' ;.

Allo stesso modo per l'individuo a capire che si sentono ansiosi, e di essere in grado di utilizzare SCIARPA o simili a mettere il dito sulla causa della loro ansia, può essere un primo passo per ripristinare il controllo e la certezza che la cervello brama. Dato il cambiamento avversione cervello stabilito che non è esagerato dire che stiamo giocando con dadi truccati, se non abbiamo il tempo per trovare deliberatamente e autenticamente nostre positivi in ​​modifiche proposte.

E se siamo un po 'cinico, pessimista, stanco e naturalmente cambiamo avversi allora non stiamo solo giocando con dadi truccati in termini di come il cambiamento è probabile che a giocare per noi, ma con una pistola carica. Con le migliori intenzioni nostro cervello è intenzionati a supporre che il cambiamento è una minaccia per il nostro benessere e per aiutarci ad affrontare la minaccia che rilascerà ormoni dello stress, come adrenalina e cortisolo. E 'un po' ironico che questi ormoni destinate a proteggere noi sono ormai ben noto per avere inutili effetti collaterali – soprattutto se a lavoro ci troviamo in uno stato quasi costante di ansia di basso livello come sembra essere un fenomeno corrente comune. La comprensione che la scienza ci dà l'impatto fisiologico del cambiamento mal gestito ha, credo, ha ottenuto importanti implicazioni per il nostro meeting &'; obbligo di diligenza &'; per i dipendenti.

Usa Fondata Abitudini

​​Il terzo e ultimo punto che vorrei fare è che il cambiamento fa male! Possiamo sapere per esperienza personale che il cambiamento organizzativo può essere doloroso, ma grazie alle neuroscienze ora sappiamo che questo male si estende al di là di un &'; boo hoo hoo, c'è troppa cambiamento qui &'; per un reale e fisico dolore che, in un altro del cervello &'; s ironiche &'; doppie whammies &'; debilita ulteriormente la nostra capacità di impegnarsi con il cambiamento.

Questo può essere spiegato dalla capacità molto limitata (si pensi &'; cambiamento nella vostra tasca &';) della corteccia prefrontale (PFC) – una parte del cervello responsabile delle funzioni esecutive e che è chiamato a lungo, quando ci accingiamo a svolgere nuove e complesse attività impegnative. Anche se è solo 3-4 per cento del peso corporeo del cervello può rappresentare fino al 20 per cento del nostro consumo calorico e mai più di quando il PFC è &'; corrente c &'; dall'impegno continuo in nuove attività. Alla fine dire di una settimana di venire a patti con un nuovo IT sistema è perfettamente comprensibile se ci sentiamo esausti e avere un mal di testa infuria. Dal cervello &'; s punto di vista questo sembra spesso come inutile sofferenza come piuttosto che utilizzare il PFC limitata capacità spesso siamo in grado di svolgere il compito in mano con affermati (abituati) routine che don &'; t chiedono al PFC, ma sono gestite da lungo memoria -term – un molto meno impegnativo e molto più grande (si pensi &'; economia degli Stati Uniti &';) risorsa quindi il PFC facilmente impoverito.

Dal cervello &'; s prospettiva lo fa veramente senso per far abitudini consolidate eseguire lo spettacolo. La figura 4 mostra un modello per la creazione di slancio in un processo di cambiamento che è utile quando si lavora con leader del cambiamento soprattutto quando i progetti di cambiamento sono in difficoltà. Essi sono in grado di mettere a fuoco rapidamente su una particolare riga e riconoscere come applicabile alla loro situazione che rende più facile per iniziare identificare opportune azioni correttive.

Figura 4 Criteri per Mobilitare cambiamento

Quando il problema è &'; capacità di cambiamento &'; è utile per capire che la capacità di cambiamento è più circa il &'; head &'; di quello che è &'; mani &'; e che i fattori che avranno un impatto un individuo /gruppo /organizzazione &'; s capacità di cambiamento sono cose come: precedenti esperienze di cambiamento, il carico di lavoro, la fede nel cambiamento, energia personale, il volume del cambiamento, tradizionalista o pregiudizi radicale, ritmo del cambiamento e presto.

Utilizzando questi criteri, una soggettiva, ma comunque utile &'; rosso, ambra verde &'; misura della capacità di cambiamento può essere stabilito e monitorato. Allo stesso modo sapendo che il PFC può essere considerato come una batteria – per fortuna uno ricaricabile – ed essendo a conoscenza e gestire il suo &'; accusa &'; Stato che possiamo fare un uso più efficace del suo funzionamento esecutivo programmando incontri, attività, decisioni, ecc in modo appropriato.

La limitata capacità di funzionamento esecutivo è stato dimostrato crudamente da Danziger &'; s 2 analisi delle udienze libertà vigilata che hanno mostrato che la probabilità di concessione parole diminuita come il giudice sentito più casi. La probabilità di libertà vigilata è aumentato, ma non in modo sostenibile, dopo che il giudice ha preso una pausa pasto o di ristoro.

Una delle interpretazioni dei risultati è stato che mostra il PFC a corto di risorse per prendere una decisione veramente considerato e optando invece per la scelta predefinita di nessuna libertà vigilata. Tutto questo suggerisce che realizzare il cambiamento a un ritmo a cui è probabilità di successo dovrebbe essere un &'; bazzecola &'; ma è sempre sorprendente vedere gli ordini del giorno di modifica irrimediabilmente sovraccariche organizzazioni stanno perseguendo.

Insieme, questi tre punti rivelarsi utile per portare la scienza al processo di cambiamento e dare organizzazione &'; s &'; munizioni &'; per fare il caso di avvicinamento cambiamento in modo più personalità o il cervello-centric. Per parafrasare George EP di sicurezza, &'; in sostanza, tutti i modelli sono sbagliati, ma alcuni sono utili &"; e questo vale per le neuroscienze; Silver Bullet &'; esso noi, ma la ricerca di un &' aiuterà; continua.

Riferimenti
1. http://bit.ly/1z9ozw5
2. http://bit.ly/TETfnY
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