Dovete sapere Yourself

Mi guadagno da vivere in larga misura per aiutare i dirigenti a capire come altri li vedono, e poi decidere cosa fare al riguardo. La verità è che, mentre la maggior parte di noi hanno una conoscenza abbastanza completa di come il comportamento di altre persone ci riguarda, siamo generalmente all'oscuro di come il nostro comportamento influisce altri, o come ci percepiscono.

Uno dei modi in cui Facilito autoconsapevolezza dei dirigenti è quello di ottenere un feedback dai loro capi, colleghi e quelli che riportano a loro. Sembra facile e diretto; non è. Ecco perché: Mentre molte organizzazioni sollecitano un feedback come parte delle loro iniziative di sviluppo della leadership, la maggior parte di questo feedback è inutile perché è troppo generico e non perseguibile. Un recente esempio personale:

Il CEO di una grande azienda multinazionale e il suo Chief HR Officer di mi ha assunto per lavorare con il nuovo presidente della divisione più grande della società. Dopo l'incontro con quei due signori con il mio cliente di coaching e, successivamente, a delineare il fidanzamento, il mio primo ordine del giorno è stato quello di raccogliere il feedback da una decina di persone, tra cui l'amministratore delegato, i coetanei, e membri della squadra del mio cliente, che potrebbe /mi darebbe comprensione dell'efficacia del mio cliente

prima di ogni intervista, ho inviato queste persone una spiegazione del mio approccio con quattro categorie per loro a prendere in considerazione:. i punti di forza del mio cliente, le sue debolezze, le cose che ha fatto che avrebbe dovuto smettere di fare, e le cose che lui non ha fatto che avrebbe dovuto iniziare a fare. La mia prima discussione è stata con l'amministratore delegato. Sotto la categoria di "debolezze", la prima cosa che ha citato era del mio cliente "stile impegno di massima."

Lo guardai con aria interrogativa e gli ho chiesto che cosa volesse dire. Tornò il mio sguardo con uno sguardo perplesso e ha chiesto quanto segue: «!? Non si può essere seri Tu non sai di cosa si tratta" search

La mia risposta: "Io so che cosa viene in mente quando qualcuno usa questa etichetta, ma non posso farci niente,. è troppo generico Esso descrive uno stato di essere
piuttosto che cose specifiche che è fare
quando dimostra il suo stile che posso. 't aspettare fino a quando qualcuno ha un epifania filosofica per spingere il cambiamento io lavoro con una persona a cambiare quello che sta facendo Con questo in mente:..? Quando si sta dimostrando il suo stile ruvido di fidanzamento, che cos'è che sta facendo "search

Dopo un momento di riflessione silenziosa, l'amministratore delegato ha risposto: "Be … una cosa che fa regolarmente è veramente irritante Nel corso degli incontri, sarà regolarmente tagliata la gente fuori a metà della frase per fare un punto E fa arrabbiare davvero le persone quando.. lo fa "search

La mia risposta:".! Terrific Ora stiamo facendo progressi ". Ho voluto scavare più a fondo in questo punto, così ho chiesto quanto segue: "Lo fa questo con persone specifiche o in particolari situazioni esclusivamente, o lo fa tutto il tempo?" Search

Anche in questo caso, dopo un po ' pensò, l'amministratore delegato ha risposto: "Sai Rand … davvero solo fa che, con tre persone:. il nostro CFO, il nostro Chief HR Ufficiale, e il nostro General Counsel" search

ho continuato a sondare per le ragioni che potrebbero aiutare a riempire gli spazi vuoti per me. Dopo diversi minuti, ho creduto che ho avuto alcune informazioni davvero concreta che ho potuto agire sulla

Ecco il punto di tutto questo. Quando si ottiene un feedback, la maggior parte dei dirigenti semplicemente non scavare abbastanza in profondità. In questo caso specifico, se il CEO ha avuto una discussione di feedback che non andava più profondo di "stile di fidanzamento ruvido," il mio cliente avrebbe tagliati la testa che implica la comprensione, e l'amministratore delegato avrebbe assunto lo stesso. Il mio cliente avrebbe poi lasciato l'ufficio del direttore generale con la comprensione incompleta e nessuna idea di cosa fare dopo.

Gli stessi dirigenti di battaglia testate che insistono sul fatto che gli obiettivi di business e piani di azione essere SMART (specifici, misurabili, raggiungibili, realistici, con scadenze precise) hanno un tempo difficile alle prese con la necessità che gli obiettivi di sviluppo e le azioni piani di essere altrettanto. Come dirigente, non si farà mai passi avanti con i propri piani di sviluppo personale o quelli dei membri del team a meno che tali piani sono intelligenti come (ad esempio) i vostri piani di entrate.

Auto-consapevolezza è un passo necessario per migliorare l'efficacia

Con tutto del citato in mente, ogni dirigente dovrebbe essere in grado di rispondere alle seguenti domande su di lui o la sua auto in modo preciso:
< li> Quali sono i miei punti di forza?