Angolo del Gestore - The Middle Management Mess

Il numero di marzo 2006 della Harvard Business Review ha avuto un grande articolo di Robert Morison, Tamara Erickson, e Ken Dychtwald dal titolo "Gestione Middlescence". Il loro articolo è rivolto ai dipendenti metà carriera, di età compresa tra 35-54, che "dovrebbe essere al loro picco di produttività", ma invece "sono il segmento più scontenti della forza lavoro." Con uno su quattro di questi dipendenti che ricoprono ruoli direttivi o di vigilanza, si tratta di un problema che come datori di lavoro devono essere consapevoli e agire.

Allora, perché sono questi dipendenti insoddisfatti con le loro carriere, bruciata, e sensazione generale come se fossero in posti di lavoro senza uscita? Secondo gli autori e altre ricerche, questi individui sono spesso responsabili di crescere i loro figli, (dal primo e secondo matrimonio), la cura dei genitori anziani, aiutando i loro venti e trentenni bambini incontrano le spese, e guardando la propria pensione limitata nido-uova. Perché non sono esecutori "stella", che sono spesso trascurati dagli alti dirigenti e raggruppati in un'unica categoria di "middle management" così le loro capacità individuali, sogni e desideri sono persi. Inoltre, secondo lo studio, questo gruppo ha le tariffe più basse di soddisfazione con i loro manager immediate e meno fiducia nei dirigenti. Credo che l'ultima scoperta è stupefacente, perspicace, e come datore di lavoro, un motivo di riflessione e di azione.

Che cosa possiamo fare per risolvere il pasticcio middle management abbiamo permesso di formare nelle nostre organizzazioni?

1. In primo luogo, ri-valutare come e dove ci concentriamo le nostre energie. Se il vostro è come la maggior parte delle organizzazioni, ci concentriamo la maggior parte delle nostre energie sulla parte superiore il 10% dei dipendenti e la parte inferiore del 10%. Abbiamo corteggiare la parte superiore e cercare di "fissare" il fondo. Abbiamo bisogno di guardare a questo logicamente. Il 10% non hanno bisogno di molto tempo da noi in quanto sono già auto-avviamento, guidato, e francamente faranno risentirsi troppo "guida". Abbiamo semplicemente bisogno di indicarli nel giusto senso, fornire loro le risorse di cui hanno bisogno, essere disponibile, e far loro eseguire. La parte inferiore del 10% non sono probabilmente una misura giusta per noi e non siamo una misura giusta per loro. Quindi, se abbiamo fatto uno sforzo onesto per aiutare ad acquisire le competenze di cui hanno bisogno per avere successo con la nostra organizzazione e non ha funzionato, affrontare il fatto che essa probabilmente non sarà mai e lasciarli andare. La metà 80% sono stati lasciati soli come stanno facendo quello che ci aspettiamo. Tuttavia, "lasciato solo" si è trasformato in "ignorato." Search

2. In secondo luogo, abbiamo bisogno di iniziare a comunicare in modo chiaro - tutta la nostra organizzazione - cosa visione della nostra organizzazione di successo e di come ogni singolo dipendente e sua posizione immette in quella visione. Assicurarsi che ogni dipendente sa dove e come lui o lei si adatta al Piano e continua a ripetere che il messaggio fino a quando tutti lo sanno e "ottiene." Search

3. In terzo luogo, iniziare a concentrarsi sulla creazione di un pool di candidati qualificati per ogni posizione nella vostra azienda. Perché concentrarsi solo su un paio di dipendenti "stella" e basare il futuro della vostra azienda su di loro? Perché non concentrarsi invece sullo sviluppo di vostra piscina di quadri a diventare un gruppo più esperto, più impegnati e più produttivo nel complesso? Perché non creare opportunità per più di pochi e vedere chi altro raccoglie la sfida? Incontra con i vostri quadri e responsabili di sentire da loro quali sfide che vedono a questa proposta e quali idee hanno per farlo accadere.

4. In quarto luogo, l'attuazione di questo processo di sviluppo middle management da mentoring e cross-formazione ogni middle manager in modo da comprendere non solo il lavoro che sono stati assunti per fare, ma capiscono il lavoro della persona tangente a loro, sotto di loro, in diversi dipartimenti, e sopra di loro. Questo cross-training non solo fornisce l'esposizione e la stimolazione, si espande la loro capacità, conoscenze e ovviamente si espande la loro comprensione della propria organizzazione globale. Questa conoscenza ampliato permette loro di prendere decisioni migliori perché avranno una migliore comprensione delle ramificazioni delle proprie azioni e del proprio team esecutivo pure.

Come dice John Maxwell nel suo libro, 360 gradi Leadership, "il 99% di leadership non viene dall'alto, ma dal centro. " Sono d'accordo. Dato che, perché non assicuriamo stiamo sostenendo mezzo tanto quanto la parte superiore? Fissate la vostra confusione middle management fissando il modo in cui li sostenete

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