Come leader utilizzare il feedback per capire gli altri

“ Ci sono tre cose estremamente difficili:. Acciaio, un diamante, e di conoscere se stessi e"

Benjamin Franklin, migliorato Almanacco Poor Richard (1750)

Le decisioni che prendiamo ogni giorno si basano sulle nostre impressioni delle nostre competenze, conoscenze, talenti, valori, stili di leadership, e così via. Ad esempio, se volontariamente di assumere un compito difficile, si dovrebbe farlo, perché credi di avere la stoffa giusta per compiere la missione. A valutare la vostra capacità e poi decidere. Se la valutazione è preciso, si effettua una buona decisione. Se la vostra auto-valutazione è difettosa, il progetto potrebbe essere nei guai. Così, la vostra valutazione di se stessi (e non solo) è fondamentale per la vostra leadership decisionale.

Se autovalutazioni sono così importanti per le decisioni, come precisa sono? Non molto secondo i ricercatori. Quando i ricercatori confrontano autovalutazioni con misure oggettive di performance, che trovano correlazioni deboli. (1) Ad esempio, vi è un basso (solo 0,2) correlazione tra quanto bene i dipendenti si aspettano di esibirsi su un compito complesso e come ben si effettivamente svolgere esso.

Perché la scarsa precisione? Ci sono quattro ragioni principali nostri autovalutazioni sono predittori povere. Questi sono:

1. In media, tutti noi crediamo di essere sopra la media. 94% dei professori universitari dicono che fanno sopra media del lavoro. Il 70% degli studenti delle scuole superiori credono di avere sopra la media capacità di leadership. E il 42% degli ingegneri in una società high-tech valutato la propria performance nella top 5% di tutti gli ingegneri.
   
2. sopravvalutare la probabilità di eventi desiderabili. Recentemente ho stimato che avrei perso sette chili prima di un viaggio in bicicletta. Ho perso tre. In una grande, classe lezione universitaria, l'83% degli studenti ha previsto che si sarebbero acquistare fiori in auto annuale di beneficenza per l'American Cancer Society, ma indovinato solo il 55% dei loro compagni avrebbe fatto lo stesso. Quattro settimane più tardi, la percentuale effettiva di tali acquisto di fiori è stato un mero 43%.
   
3. sottovalutare la quantità di tempo compiti prendono. Questo è un fenomeno noto come l'errore di pianificazione. In uno studio classico, gli scienziati hanno chiesto agli studenti che lavorano su un incarico per indicare il tempo entro il quale sono stati il ​​50% sicuri di poter finire il progetto, così come il tempo entro il quale sono stati il ​​99% sicuri di poter finire. Se gli studenti &'; valutazioni sono state accurate, circa la metà avrebbe finito entro il termine del 50% e il 99% sarebbe finita per loro conservatrice termine 99%. Ancora finito solo il 13% entro la loro scadenza 50% e solo il 45% aveva finito entro la loro scadenza 99%. Ho ricordato la mia classe dirigente progetto la scorsa settimana che l'errore di pianificazione è il motivo per cui Microsoft costruisce un buffer di 30 al 50% nella maggior parte dei loro progetti.
   
4. Siamo troppo sicuro di sé nelle nostre previsioni. Questo fenomeno è noto come effetto eccessiva. Tendiamo a porre troppa fiducia nella nostra capacità di fare previsioni sane. Ad esempio, quando i medici diagnosticato come avente pazienti polmonite, coloro che hanno fatto predizioni con certezza 80% si è rivelata destra solo il 20% del tempo. Questo è il motivo per cui gli operatori di Wall Street ricordano l'un l'altro: "Non confondere il cervello con un mercato toro." Leader troppo sicuro di sé che basano la loro strategia sulla loro capacità di prevedere gli eventi futuri dovrebbero prendere attenzione.
   

   Qui ci sono tre strategie pratiche di feedback che possono aiutare a superare la tendenza a fare valutazioni difettose di te stesso e gli altri, migliorando in tal modo il processo decisionale:
   

5. Scopri la verità. I leader raramente hanno le conoscenze necessarie per valutare la loro competenza in una determinata zona. Per far fronte a questa limitazione, di solito è meglio di assumere non si dispone di adeguate competenze e chiedere quelli che lo fanno. Uno studio che ha confrontato i laboratori di microbiologia di successo e insuccesso riscontrato che i migliori laboratori avevano più incontri di gruppo, dove i ricercatori hanno dovuto rispondere a domande difficili da colleghi scettici. Anche se cerca di feedback negativo è rara tra i leader, aumenta la consapevolezza di sé, le prestazioni e la percezione positiva dei rapporti diretti, colleghi e le autorità di vigilanza. (2)
   
6. Per saperne di frequente, il feedback candida. I leader spesso ricevono un feedback incomplete sulle loro azioni, che crea un senso gonfiato di realizzazione. Esecuzione rapida “ dopo azione recensioni &"; può aiutare. Discutere queste domande fondamentali durante discussioni rapidi con fiducia, le persone oneste: Qual è stato il risultato desiderato? Qual è stato il risultato effettivo? Perché questa differenza? Quali sono le lezioni apprese? Cosa farò in modo diverso la prossima volta?
   
7. Selezionare lo standard giusto. Ero allenatore a ieri dirigente che ha deluso i feedback suo CEO lo ha dato nel corso della sua revisione annuale. Sentiva di aver superato i suoi coetanei. Ho suggerito che egli confrontare se stesso o uno standard obiettivo di performance (ad esempio, 360 valutazioni) o la sua percezione interna delle sue capacità, non i suoi coetanei. Utilizzando i dati oggettivi per valutare gli altri è importante anche perché la ricerca suggerisce che i dipendenti di rado effettivamente raggiungono il livello di competenza essi sostengono. Crediamo in Dio, tutti gli altri devono avere dati
   

   Benjamin Franklin aveva ragione; è difficile conoscere se stessi, ma non è impossibile. Inoltre, se si vuole prendere decisioni migliori di leadership, è obbligatorio ... perché dopo tutto, chi sei è ciò che si ha. Come pensate di adattare queste idee per conoscere meglio te stesso?
   

   Continua a stiramento quando si è tirato,
   Dave
   

   1. David Dunning, Chip Heath, e Jerry Suls; Flawed autovalutazione, Scienze Psicologiche in the Public Interest, Volume 5 Numero 3, 2004, 69 - 106.
      
   2. Robert Eichinger e colleghi, 100 cose che c'è da sapere. Lominger Limited, Inc., Minneapolis, MN, 2006, pagine 256 - 258.
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