"Morte di un dinosauro: La fine della Performance Annual Review"

La revisione annuale delle prestazioni è diventato un dinosauro, perché non è riuscito a cambiare ed evolversi molto negli ultimi 50 anni, mentre tutto intorno ad esso nel mondo degli affari ha.

50 anni fa avevamo piscine di segreteria, carta carbone e macchine ciclostile per eseguire le copie. Tutto è stato inviato “ snail mail e" e la macchina fax hadn &'; t stato inventato.

Sì, che s 'a destra, la revisione annuale delle prestazioni come la conosciamo oggi è stato sviluppato oltre 50 anni fa in un momento in cui la gestione era molto “ di comando e controllo &"; e il manager aveva supervisione diretta e la conoscenza di prima mano di un dipendente &'; s lavoro. Non è cambiato molto nel tempo tranne che per rendere più complicato e quindi automatizzare causa della sua complessità, mentre business è cambiato drammaticamente.

Il business paesaggio spostando

Negli ultimi 15-20 anni abbiamo visto il passaggio a più di lavoro in team e di problem solving con il lavoro che si compie come un “ squadra &"; piuttosto che la direzione di un gestore. Abbiamo visto il ruolo del manager di turno di essere responsabile per la costruzione di una squadra coesa e produttivo, e abbiamo visto il sorgere di “ team building &"; e 360 ​​di feedback come il manager aveva una conoscenza meno diretto /di prima mano dei loro dipendenti &'; lavoro, in modo recensioni hanno iniziato a fare maggiore affidamento sul feedback da parte del team e direttore

Negli ultimi 5-10 anni abbiamo &';. Ho visto un altro passaggio per attraversare gruppi di lavoro funzionali e molto fluidi, dove non esiste il concetto di un unico team. Le persone lavorano su diversi progetti o sprint, lavorare con persone diverse su diversi team nel corso dell'anno. A questo punto il direttore può avere molto poco conoscenza di prima mano di un dipendenti lavorano, né vi rientrano le un'unica “ squadra &" ;.

L'altro cambiamento è che 50 anni fa, i mercati e le imprese cambiato lentamente sul corso di un anno, quindi gli obiettivi annuali e un esame annuale più senso allora. Ora la maggior parte delle aziende hanno obiettivi semestrali, e in molti casi gli obiettivi trimestrali a causa della velocità del cambiamento

La revisione annuale di oggi (o recensione semestrale, che ho &'; ll uso intercambiabile). Fornisce troppo poco rilevante informazioni, troppo tardi per fare alcuna differenza reale nel corso dell'anno. You &'; ve perso la capacità di valutare, scorrere e fare correzioni di rotta oltre quei 12 mesi. E &'; è troppo tardi per fare gli stessi cambiamenti necessari per ottenere risultati. Per coloro che nel mondo tecnologico che &'; s utilizzando un processo a cascata, in un ambiente agile.

Attraverso tutto questo cambiamento, stiamo ancora usando la stessa revisione annuale che è stato sviluppato oltre 50 anni fa. Noi &'; re utilizzando vecchio pensiero per cercare di risolvere un nuovo problema. Noi &'; re utilizzando vecchi processi in ambienti dove essi non funzionano più.

Perché? Siamo un po 'come le rane. Se una rana cade in acqua calda, sarà immediatamente saltare fuori, ma se atterra in acqua fredda che riscalda lentamente, morirà prima che si sa che cosa sta succedendo. Stesso vale per il cambiamento. Le nostre esigenze dell'ambiente di lavoro sono lentamente cambiate, ma la nostra prestazione processi haven &'; t e sono morendo lentamente, senza essere consapevoli di ciò che &'; s accadendo. Anche se, in base al feedback da parte dei manager e dei dipendenti, abbiamo &'; ve avuto la sensazione che qualcosa non è giusto per un po 'di tempo

Ancora un altro
spostamento

Non ci sono attualmente in un altro cambiamento in corso – ad una maggiore e" democratizzato &"; forma di gestione delle prestazioni in cui il lavoratore possiede e guida il loro sviluppo, piuttosto che aspettare HR o il loro manager di avviare

Stiamo vedendo che ciò avvenga ora come più dipendenti operano come indipendenti o “. Agenti &" gratuito; e nella crescita di imprenditori indipendenti. I contratti di lavoro sono “ a volontà &" ;. Il concetto di fedeltà sta finendo come baby boomer in pensione. I datori di lavoro non sono fedeli ai loro dipendenti. Essi prendono decisioni in base alle esigenze di business come i loro stakeholder richiedono. Se i dipendenti don &'; t evolvono e produrre con il ritmo del cambiamento – loro sostituzione.

Al contrario, i dipendenti non sono più fedeli ad una società per la loro carriera. Se aren &'; t sfidati e don &'; t crescere e svilupparsi, proprio come “ gli agenti liberi &"; essi partiranno per un'altra posizione che dia loro l'occasione. In molte aziende l'attesa sembra essere diventato “ Sink or Swim &"; – essere grande, o essere sostituito. C'è molto poco di coaching reale e lo sviluppo in corso. I dipendenti che si trovano sul proprio lasceranno per acquisire nuova esperienza e il progresso, se non forniti dal datore di lavoro attuale – almeno quelli buoni saranno

Come risultato, il successo dipendente “. &" agente; sta prendendo un ruolo più attivo nella loro crescita e sviluppo e non in attesa sul gestore o la società a realizzare questo obiettivo. Il manager &'; s ruolo si sposta a quello di un allenatore, responsabile per il reclutamento di grande “ talent &"; e poi li coaching per prestazioni ottimali, proprio come un allenatore nello sport. La generazione Y Gen e Millennium è stato portato su un feedback costante e coaching da parte dei genitori e allenatori. Il più grande richiamo per il reclutamento e mantenimento è feedback significativo e coaching.

La nuova tecnologia sta già sostenendo questo cambiamento. Ci sono alcuni grandi strumenti online oggi sul mercato, come ad esempio Checkster, dove con solo un indirizzo e-mail, i dipendenti possono sollecitare il feedback sulle loro prestazioni da parte dei coetanei, colleghi del passato e anche i clienti. Con un semplice clic di un pulsante, tornano una segnalazione anonima con feedback sulle loro prestazioni. Il processo di valutazione e la revisione è ora nel dipendente &'; s mani. E i dipendenti stanno utilizzando questi strumenti e venire a colloqui di lavoro preparati con non solo i riferimenti, ma il feedback reale sulle loro prestazioni.

Si tratta di un grande cambiamento che si sta verificando, e anche la più grande opportunità per le aziende nel prossimo decennio. Coloro che riconoscono e uscire prima di questo sarà più successo. Quelli che tenere su di processi antiquati andrà la via del Platypus.

Che cosa succede dopo?

Fino a revisioni di prestazioni diventano un processo di business integrato (come la gestione dei progetti, sviluppo Agile o procedure contabili generali ), rimarranno un estranea, processo dopo-the-realtà che offre poco o nessun valore. Attualmente, &'; sa forma che ci viene richiesto di compilare una sola volta (o due volte) un anno dalla FC che non ha alcun impatto immediato sul successo giorno per giorno. HR non è necessariamente colpa. Nella ricerca di performance management me stesso, non vi è stato un sacco di pensiero di leadership in questo settore fino ad ora.

Che cosa deve accadere? In sostanza la revisione annuale delle prestazioni deve essere sostituito con l'adozione di un processo semplice, agile e iterativo sostenuta da una cultura di coaching in cui la gestione delle prestazioni diventa un processo giorno per giorno integrato direttamente porta a risultati di business e sviluppo del personale durante tutto l'anno, non qualcosa che è fatto alla fine dell'anno, e dopo il fatto

Ci sono due elementi:. uno è l'adozione di un semplice processo integrato supportato da allenatore, e l'altro è la creazione di una cultura di coaching.

La creazione di una cultura di coaching si basa sul concetto che tutti i membri dell'organizzazione è allenato regolarmente. La maggior parte dei gestori hanno settimanale 1: 1 &'; s con i propri dipendenti e questo sfrutta quel tempo, piuttosto che creare ulteriori incontri o di lavoro da fare. Si crea un linguaggio comune e le aspettative comuni. Perché tutti, compreso il direttore e, auspicabilmente, il CEO, è stato allenato, è trasformazione, piuttosto che correttive. Si comincia con la mentalità, “ Io sono qui, voglio /bisogno di essere lì – e un piano per farlo &";.

Nella sua forma più semplice, si inizia con il dipendente sollecitare un feedback sulle loro prestazioni su base regolare per tutto l'anno che ha senso per loro. Potrebbe essere dopo ogni sprint, un progetto, o trimestrale e le esigenze sono di solito diverse nei diversi settori della società. Ciò che funziona per le vendite probabilmente non funziona per l'ingegneria. Il mio ruolo di allenatore organizzativo è quello di porre le domande giuste e creare nuove idee in questo settore che ha senso per l'organizzazione.

Sulla base del feedback, il dipendente con il coaching dal loro allenatore identifica 3-4 obiettivi che sono importanti per il loro successo. Potrebbero essere gli obiettivi di business o di sviluppo personale, ma di solito entrambi. Il dipendente fa impegni quanto a che cosa hanno intenzione di fare per la prossima settimana, e poi nella settimana &' seguente; s incontro, sono titolari essi stessi responsabili per i loro risultati e il loro impegno. In caso contrario, parlare di ciò che li bloccato dal farlo. Questo è tutto catturato in un documento di pre-meeting e post-incontro che il lavoratore, non il direttore, completa. Sembra semplice? Esso è. Perché hasn &'; t ha funzionato

Il ruolo spostamento delle
Gestore

Il manager &';? S ruolo di allenatore è quello di aiutare i dipendenti a creare obiettivi significativi, affermano i successi e aiutarli quando vengono bloccati attraverso competenze di coaching efficaci. Ciò richiede non solo allenare la formazione per il manager, ma avendo vissuto una relazione di coaching di successo se stessi.

Questa esperienza è la chiave per il successo e dove la maggior parte della formazione e manager di coaching sicuro. Ho progettato e consegnato la formazione di coaching ai manager e ho mandato ai manager di formazione di coaching esterna con risultati limitati. Il motivo? “ Fino a quando il direttore ha vissuto una relazione di coaching di successo se stessi che non può assolutamente essere un allenatore efficace &"; Dovete provare in prima persona per essere in grado di ricrearla.

Un buon allenatore può aiutare a stabilire obiettivi più audaci e realizzare in meno tempo di quanto chiunque possa fare da soli. Vediamo questo tutto il tempo nel coaching. La gente viene con gli obiettivi che pensano stanno andando a prendere un sacco di tempo per realizzare, ma con livello di coaching professionale, eseguono più rapidamente di quanto prima immaginano. Ma prima, per un manager di essere un buon allenatore, devono avere un buon allenatore si

Guida introduttiva

Ogni organizzazione è diversa, ma di solito inizia con un piccolo gruppo – un approccio radici dell'erba piuttosto che un editto dall'alto verso il basso. Il gruppo è di solito un manager e il loro reparto, o da un direttore e il suo /suoi dirigenti. Un allenatore professionale è disponibile in e allenatori sia il responsabile e le relazioni dirette. In questo modo sia il responsabile e loro rapporti diretti sperimentano una relazione di coaching di successo con un allenatore professionista.

Dopo il completamento con successo di un programma o un insieme di obiettivi, i gestori sono poi addestrati su come essere efficaci allenatori stessi, e poi assumere il ruolo che va in avanti. L'idea è che i manager a diventare autosufficienti nel loro ruolo. Di solito dopo circa sei mesi, i gestori sono pronti per la formazione avanzata e l'allenatore organizzativa è disponibile come una risorsa. Alcune aziende stanno adottando “ scrutare allenatori &"; piuttosto che allenatori del gestore. Questo è un concetto interessante che potrebbe funzionare in alcuni ambienti.

Che cosa succede di solito con questo approccio fondelli-up è quella parola ottiene intorno e altri manager e dipartimenti vogliono a. Soprattutto quando i manager scoprono questa è un'alternativa a fare una revisione annuale! L'obiettivo è quello di creare una cultura di coaching utilizzando un processo semplice. Le valutazioni vengono effettuate durante tutto l'anno in cui ha senso e forma la base di obiettivi – documentazione è creato dal dipendente come parte dei settimanali 1: 1, correzioni di rotta avvengono in modo tempestivo, risultati migliorano, i dipendenti crescono e si sviluppano, e una revisione annuale separata? Diventa estinto

La prossima edizione – Unitevi a me come io rispondere alle domande più comuni, come: Che dire valutazioni per le decisioni di compensazione? Che dire di documentazione? Devo eliminare la revisione annuale o posso fare entrambe le cose? Che cosa succede se un dipendente non è in possesso del loro sviluppo? Che cosa succede se un manager non vuole essere un allenatore? E altri … Sentitevi liberi di scrivermi le vostre domande Hotel  .;