Efficace capacità di leadership - Nucleo la forza di un leader

Che cosa ci vuole per acquisire capacità di leadership efficace?

Per prima cosa, bisogna essere buono con la gente. La leadership è altamente interpersonale, tante abilità della gente sono coinvolti. Per citarne alcuni: l'ascolto, accettando il feedback, dare feedback e risoluzione dei conflitti. Si tratta di competenze che si utilizzano con le persone, e si può imparare.

Ma competenze delle persone che si prendono soltanto finora. Hai bisogno di qualcosa d'altro. Un sacco di gente dice: "Non è solo quello che si può fare, ma chi sei". Parlo di questo come "punti di forza" - modelli di comportamento come l'onestà, l'integrità, la compassione, la compostezza, la perseveranza, l'iniziativa e decine di altri. Alcune persone si riferiscono a loro come "personaggio", "cuore" o "grinta". Questi aren &'; la t tratti passivi, attributi o qualità. Essi non sono reali affatto finché non vengono manifestate nel vostro comportamento con la gente

La maggior parte del tempo, si utilizza una forza personale, perché è tua abitudine a farlo -. Il vostro modo di agire con le persone. Punti di forza sono simili alle capacità di leadership nel senso che sono modelli di comportamento. Nel corso della tua vita, hai imparato a operare in un certo modo in una situazione particolare. Quando si ascolta, lo si fa in un certo modo. Oppure, supponiamo di avere a che fare con una crisi. Se si prende la responsabilità e dire la verità, è perché questo è il tuo modo di comportarsi in quella situazione.

Io uso il termine "punti di forza personali", perché questi modelli di comportamento sono difficili da coinvolgere. Non siete nati con loro. Le competenze delle persone e punti di forza personali sono apprese. Ogni individuo è in una fase diversa lungo il percorso di sviluppo personale. La gente sarà forte in alcune abilità o forza, e ci saranno zone che hanno bisogno di lavorare. Essi possono trovare facile agire con onestà e integrità, perché hanno sempre agito in quel modo. Ma forse non è così facile prendere un rischio. O forse hanno difficoltà a rimanere calmo, freddo e raccolto quando il mondo in fiamme attorno a loro.

Quindi, se sei una persona che è il responsabile di altri, si dovrebbe fare il miglior uso dei vostri punti di forza, e si dovrebbe probabilmente sempre lavorando su qualche aspetto della capacità di leadership efficace.

Come si fa a sapere quando hai "arrivati", quando si può smettere di lavorare su come ottenere più forte come un leader?

Io non credo che si arriva mai. Come un buon ascoltatore si può essere? Come paziente si può essere? Come pietoso? E 'come chiedere a un giocatore di golf come un buon giocatore di golf può essere? Quanto è buono può essere un musicista? Qualcuno ricerca dell'eccellenza dire, "sono finalmente alla fine del mio apprendimento. Sono bravi a questo come io possa essere." No, a ottenere un maggiore eccellenza continuamente cercando di migliorare.

Questo principio vale anche per i dirigenti. Se volete capacità di leadership efficace e punti di forza personali, non si finisce mai di migliorare. Una ragione è che ci sono decine di abilità della gente e decine di punti di forza personali. Nessuno può essere forte in tutti loro. Mastery è un viaggio per tutta la vita.

Il viaggio inizia quando sei responsabile della tua primo gruppo. Ti rendi conto che ottenere il miglior lavoro da parte di persone non è facile. Si commettono errori. Ma gli errori sono uno dei modi migliori per imparare. Imparare da ogni esperienza, imparare dalle vostre risposte, e imparare da il coaching si ottiene da altri manager esperti. L'apprendimento avviene quando si tenta in realtà qualcosa di diverso.

La consapevolezza di sé è un grande aiuto. Ascoltare i feedback. Prendete un onesto guardare te stesso, e capirete che cosa si dovrebbe concentrare su successivo. E come si riesce come un leader, come si accetta più responsabilità, ricordare questo: è possibile continuare la vostra crescita come leader - un settore alla volta

Copyright Dennis E. Coates, Ph.D. <. . br>