Il ruolo di leadership nelle vendite e Operations Planning /Integrated Business Planning

Qual è la differenza tra un Vendite e Operations Planning (S & OP) processo che fa la differenza modesta performance operativa e finanziaria di una società e di un amplificatore S &; processo OP che, anno dopo anno, consente alle aziende di raggiungere il suo operativa , gli obiettivi di business, e strategici?

non devono guardare oltre la senior leadership team per la risposta.

Sales and Operations Planning (noto anche come Integrated Business Planning) è un dirigente processo di gestione per la gestione del business. Il focus di S & OP negli anni 1980 e 1990 (e ancora oggi per alcune aziende) è stato un processo di gestione per allineare domanda e offerta a livello aggregato.

Oggi, Vendite e Operations Planning si è evoluta in Integrated Business Planning in cui tutti i piani aziendali - di prodotto, domanda, offerta, iniziative strategiche e risultanti finanziari - sono sincronizzate e allineati a livello aggregato di ogni mese. IBP è evoluto in un processo per identificare le lacune tra le proiezioni future e di business strategiche e gli obiettivi della società -. Fornire direzione e prendere decisioni su come chiudere più efficacemente quelle lacune

Con Integrated Business Planning, il team di senior leadership ha un processo in cui ogni mese si capiscono non solo prestazioni fino ad oggi, ma anche lo stato futuro del business su almeno 24 mesi, a rotazione, orizzonte di pianificazione. Essi hanno anche un processo per garantire che le azioni e le attività appropriate sono intraprese per raggiungere gli obiettivi di business e strategici dell'azienda. L'elemento di gestione delle prestazioni aziendali di Integrated Business Planning fornisce la piattaforma per il monitoraggio dell'esecuzione delle strategie e obiettivi operativi e di business dell'azienda.

È possibile che questo semplicemente non può avvenire senza il coinvolgimento senior leadership nel processo. Coinvolgimento significa solo che - attivo, il coinvolgimento di alto profilo, e non solo a parole il supporto

L'amplificatore S &;. OP /IBP processo

Ogni fase delle vendite e Operations Planning /business integrato di pianificazione processo (recensione del prodotto di gestione, revisione della domanda, la revisione dell'offerta, valutazione finanziaria, e la revisione attività di gestione) ha un proprietario anziano team di leadership, e la proprietà e il coinvolgimento non è delegata. Il riesame della direzione aziendale è incontro il presidente /CEO /COO, ei partecipanti sono la squadra senior leadership in rappresentanza di prodotti di gestione, vendite e marketing, gestione delle forniture, strategia e finanza. Inoltre, i leader di supporto funzionali chiave di qualità, risorse umane, relazioni pubbliche, ecc sono rappresentate

Con il coinvolgimento del senior leadership team attivo di S &. OP /IBP, la cultura di leadership modifiche. Invece di pensare in termini di ciò che è meglio dal punto di vista funzionale, il team di leadership offre direzione e prende decisioni sulla base di ciò che è meglio per la società nel suo complesso. Che cosa si evolve è lo sviluppo di programmi e obiettivi comuni.

Quando Sales and Operations Planning /Integrated Business Planning prima applicazione, una cultura di leadership che sottolinea il lavoro di squadra a lavorare per obiettivi e programmi comuni in genere non esiste. Questo perché la fiducia, apertura e onestà spesso non sono ancora state stabilite.

Con una forte leadership esecutiva principale nella amplificatore S &; processo OP /IBP, la fiducia si evolverà. Viene da concentrarsi sulle problemi e le opportunità di business
, in attesa tutta la 24 mesi orizzonte di pianificazione, mantenendo l'interesse di tutta l'azienda in mente. Viene da ben articolato e spesso rafforzato le aspettative del capo dell'esecutivo che la verità guidare il processo, e comportamenti scorretti non saranno tollerati. Esempi di comportamenti scorretti che sono distruttive per gli obiettivi del amp S &; processo OP /IBP includono mascherare la verità (di copertura e "sandbagging" che non è comunicata, per esempio) e prendere decisioni al di fuori l'amplificatore S &; processo OP senza la partecipazione del team di leadership.

La fiducia e l'apertura anche diventare fondamentali valori organizzativi quando misure di performance si concentrano sulla realizzazione della strategia e miglioramento delle prestazioni. Se un gruppo funzionale viene punito per fare ciò che è meglio per la società, il lavoro di squadra si scioglie. Ciò può verificarsi, ad esempio, quando il piano la richiesta di un gruppo commerciale è ridotta perché non c'è capacità insufficiente a soddisfare la domanda, ma l'obiettivo dei ricavi del gruppo commerciale su cui si basano le commissioni non è allo stesso modo regolato.

La riduzione del
Caos

Con una forte leadership, la gestione di squadra diventa il modo inconscio in cui l'attività è amministrato e gestito. Una società cliente ha potuto sviluppare questo quando, alla conclusione del riesame di gestione aziendale, uno dei dirigenti senior ha commentato: "Ti rendi conto questo è il primo incontro in cui non eravamo difendiamo e accusano a vicenda, e ci siamo davvero focalizzata su prendere decisioni per il business "search

Il leader di un'altra società cliente, che era stata la gestione del business utilizzando Vendite e Operations Planning per poco più di un anno, ha chiamato con questo rapporto:? Ha sentito un middle manager che è stato nuova per la società chiedono: "Perché facciamo S & OP?" Il suo connazionale ha risposto: "Non lo so per certo, ma io non voglio tornare al modo in cui siamo abituati a fare le cose era caotica.". Un professionista con esperienza di S & OP fatto il punto che "anche se la piazza del mercato, i nostri clienti, e l'ambiente esterno nel suo complesso sono caotico, non ci sono di avere la gestione del caos nella nostra azienda abbiamo scelto di gestire il. le dinamiche del business utilizzando un approccio regolare e di routine di gestione in cui anticipiamo le dinamiche che cambiano in tempo utile per evitare la necessità di fare all'ultimo minuto, le risposte costose. "

Un altro leader dell'azienda cliente - da CEO, COO, ai vice presidenti di rami d'azienda - affermano che vendite e Operations Planning ha trasformato il loro business. Non solo hanno hanno fatto diverse acquisizioni puntuali, hanno assimilato queste acquisizioni molto bene. Inoltre, durante la recessione, la loro performance finanziaria ha superato i concorrenti con un ampio margine abbastanza.

Questa dichiarazione dell'impatto che S & OP ha avuto sulla società è in netto contrasto con le richieste che riceviamo dai clienti che lottano con S & OP. Per le aziende che lottano, di solito, il coinvolgimento della leadership è carente. Vedendo S &. OP come solo una iniziativa di filiera, i leader di queste società hanno fissato troppo basso di un'ambizione per il processo

Una ricerca indipendente da aziende come Aberdeen, Ventana Research, e AMR Research hanno dimostrato che le aziende che fare S & OP /IBP bene sono più successo di aziende che non lo fanno. Una scoperta da Ventana Research ha dimostrato che nelle aziende che hanno riportato i più alti guadagni in soddisfazione del cliente, le vendite e processo Operations Planning è stato sponsorizzato dal CEO o CFO. Questa scoperta supporta l'esperienza degli autori in leader e guidare le imprese ad attuare le Sales & Operations Planning /Integrated Business Planning elaborare il modo giusto Hotel  .;