Al di là di manipolazione e motivare a leader e Inspiring

"Le persone lavorano per soldi –.. Ma funzionano ancora di più per senso della loro vita, infatti, lavorano per divertirsi aziende che ignorano questo fatto sono essenzialmente corrompendo i propri dipendenti e pagherà il prezzo di una mancanza di lealtà e di impegno ". - Jeffrey Pfeffer, "Sei miti pericolosi su pay," Harvard Business Review

Sappiamo da decenni che i soldi non motivano maggior parte delle persone a livelli più elevati di prestazioni. Nel suo seminale 1959 libro, La motivazione al lavoro, Frederick Herzberg ha identificato i soldi come un "fattore di igiene". Se ci sentiamo non siamo abbastanza compensato, la mancanza di denaro può demotivare. Ma una volta che ci sentiamo siamo trattati in modo equo, la promessa di più soldi non mantiene la più alta energia e di mobilitare performance ispirata.

Numerosi studi negli ultimi decenni hanno dimostrato che quando si tratta di capire cosa realmente eccita e mobilita, c'è un enorme noi /loro divario tra manager e le persone in prima linea. Ad esempio, in un articolo intitolato "Padroneggiare l'ABC delle Organizzazioni," John R. Throop cita uno studio di programmatori di computer che sono stati invitati a individuare i primi 10 fattori che hanno fornito il più alto grado di motivazione nel loro lavoro. I programmatori primi tre sono: pieno apprezzamento per il lavoro svolto; sensazione che erano in sulle cose; e, l'aiuto solidale con i problemi del personale. Manager dei programmatori, quando ha chiesto che cosa questi fattori sarebbero, previsto piuttosto differenti priorità:. Salari, condizioni di lavoro e la disciplina fiera

Quando affrontare problemi di morale, i manager spesso soccombere al virus Victimitis e dare la colpa al declino etica del lavoro, atteggiamenti di diritto, valori ammorbidenti, lo stato sociale, o un qualsiasi numero di fattori sociali. Ma questi fattori – che sono per lo più a fare il meno lavoro per la maggior parte dei soldi – sono più immaginata che reale. Gli studi dimostrano che bisogni reali della gente sono molto meno rispetto alla maggior parte mercenari manager ritiene. La gente vuole prendere orgoglio nel loro lavoro, appartenere a una squadra vincente, e di essere parte di una organizzazione che possono credere.

In realtà, la crisi morale così prevalente nelle organizzazioni oggi è soprattutto il risultato di delusione questi bisogni non vengono soddisfatti. In definitiva, il problema è un vuoto di leadership. Il strette di mano, i manager denti stridore, frustrati dalla loro crisi energetica organizzativo, spesso chiedono "perché la gente non vuole lavorare più?" Ma questa è la domanda sbagliata, sulla base delle ipotesi sbagliate. La domanda da porsi – con un lungo sguardo nello specchio di leadership – è, "perché la gente non vuole lavorare qui?" search

I gestori cercano di motivare. I leader ispirano. I manager cercano di capire come motivare le persone. I leader cercano di capire il motivo per cui le persone non si sentono motivati. I manager cercano di aggiungere più piloti per aumentare la mobilitazione e l'energia. I leader cercano di identificare, assegnare priorità, e rimuovere le maggiori resistenze.

interno contro Motivatori esterne

La maggior parte dirigenti riconoscono che uno dei loro ruoli chiave è "motivante" gli altri. Essi riconoscono inoltre che una chiave per la motivazione è l'empowerment. Ma è troppo spesso un sacco di vuoto "leaderspeak." Per tutto ciò che il popolare termine "E" è stato sbandierati in questi ultimi anni, non è cambiato molto in molte organizzazioni.

Ci sono molte ragioni per cui vuota retorica dell'empowerment è così diffusa oggi. Uno dei più comuni è confusione circa (o falsa applicazione) motivazione intrinseca o interno (leadership) rispetto a motivazioni estrinseche o esterni (gestione). Nel suo articolo "Empowerment: I vestiti nuovi dell'imperatore," professore di Harvard Chris Argyris descrive questa differenza: ". Se la direzione vuole i dipendenti ad assumersi maggiori responsabilità del proprio destino, si deve incoraggiare lo sviluppo dell'impegno interno Come suggerisce il nome, l'impegno interno in gran parte proviene da dentro ... per definizione, l'impegno interno è partecipativa e strettamente alleato con l'empowerment. Più che la gestione vuole l'impegno interno da suoi dipendenti, tanto più deve cercare di coinvolgere i dipendenti nella definizione degli obiettivi di lavoro, specificando come raggiungerli , e la fissazione di obiettivi di stirata. "search

Il potere di usare coinvolgimento dei lavoratori per costruire impegno interno è sia misurabile e impressionante. Una organizzazione ha fatto uno sforzo enorme per coinvolgere tutti nel loro processo di pianificazione. (Nel nostro lavoro di consulenza, c'è un vecchio adagio che spesso citiamo ai clienti: "Se aiutano pianificare la battaglia, non combatteranno il piano"). Un anno dopo, l'assenteismo della società è sceso del 300% – e salvato milioni di dollari Hotel  !;